10/15/2016

"The Mother of All Demos"


Es 9 de diciembre de 1968. Mientras el mundo todavía no era consciente de la revolución digital que ha marcado nuestras vidas, Douglas C. Engelbart y un grupo de 17 investigadores en el Augmentation Research Center at Stanford Research Institute en Menlo Park, presentaron la primera demostración de un sistema online que incluía el ratón, el wordprocessor o el video conferencia, así como el hipertexto, el uso de archivos y la colaboración de personas online y el interface de audio y video. Este documento, llamado "la madre de todas las demos" presenta hace 47 años avances técnicos que hoy son prácticamente universales.

The mother of all demos Video


La sociedad tecnológica digital que hoy vivimos es resultado de una transformación tecnológica que se acelera en durante Segunda Guerra Mundial y se materializa durante la Guerra Fría.
Así durante la Segunda Guerra Mundial Douglas C. Engelbart se inspira en el ensayo “As we think” en el que Vannevar Bush anticipaba la necesidad de los ordenadores y proponía una especia de Internet llamado Memex. (http://www.theatlantic.com/magazine/archive/1945/07/as-we-may-think/303881/ ) y más tarde publica AUGMENTING HUMAN INTELLECT: A CONCEPTUAL FRAMEWORK     (http://www.dougengelbart.org/pubs/augment-3906.html )  en el que anticipa el papel de la tecnología digital para potenciar la capacidad humana en un artículo profundamente teórico y abstracto pero en el que se dibujan las claves de como pensamos y trabajos en la sociedad del conocimiento basada en herramientas que nos conectan con otros individuos y con mecanismos que contienen y nos permiten almacenar y gestionar información y conocimiento más allá de esas las capacidades de almacenamiento y proceso que disponemos biológicamente.
Anteriores revoluciones nos aportaron soluciones para superar barreras intelectuales. Pero la revolución digital como la imprenta nos proporcionó soluciones relacionadascon nuestra capacidad intelectual y social, verdadera esencia de la diferencia de lo humano.
Rastrear los orígenes y los tiempos de los cambios que damos por supuestos nos permite entender en verdad las claves de las transformaciones históricas de las que somos testigos. Y ciertamente la historia del cambio científico y tecnológico nos demuestra que los cambios que determinan nuestra presente forma de vida, nose explican exactamente por los convencionales eventos y etapas, aunque coincidan con estas convenciones algunas veces.
Es importante saber que mi forma de trabajar y vivir empezó a surgir en 1968 (de hecho, antes en 1962 cuando Douglas C. Engelbart empieza a trabajar o en los 40cuando Vannevar Bush concibe el Memex) porque ofrece una perspectiva que nos ayuda asumir que en este preciso momento se está inventando el futuro.

Donde no hay diferencia no hay verdad : Demasiada Homofilia y Post-Verdad en la red.


Cuando empecé a asomarme a internet creí que era una poderosa herramienta para acercar a las personas. Hoy descubro que es sobro todo un medio para concitar exasperados movimientos, muy activos y militantes. En la red es imposible hablar de nada sin recibir un insulto o leer un despropósito. Hace un par de semanas The Economist hablab de la “Post-Verdad” y revisa los procedimientos para con toda desvergüenza difundir la mentira en una vida política que ya está profundamente influido por las conductas en la red (http://www.economist.com/news/leaders/21706525-politicians-have-always-lied-does-it-matter-if-they-leave-truth-behind-entirely-art ) 
La mentira es una poderosa arma, pero no tiene fuerza cuando la contrastamos, cuando nos abrimos a la opinión de otros y requerimos de hechos y verdades. Donde no hay mas que iguales no hay debate ni contraste. Donde solo hay iguales, como ocurre en la biología, la especie no mejora ni se adapte. 
En internet la fuerza de las mentiras está en esos grupos homofílicos, que no aceptan la diferencia y el contraste.
Si la red sigue siendo un vertedero de mentiras alentando por grupos de extrema afinidad en los que no es posible el intercambio y la discusión, se perdera el valor de un red colaborativa y neutral que en ha logrado abrir nuestros horizontes. Hoy son muchos los que dicen que los internautas están cansados de buscar y que demandan encontrar. En su aspecto más positivo esta afirmación devuelve el valor de entidades informativas que crean opinión cuidando de sus contenidos, pero en su dimensión mas negativa supone que la red dejara de ser espacio para explorar y transformarnos, un lugar de sorpresas en las que inesperadamente nuestra mente recibe inputs que alternan puntos de vista y abren nuevas perspectivas. 


¿Brand Alignments? La discusión de marca como un proceso de encuentro y ajuste en la empresa


Es un hecho: muchos de los procesos estratégicos ayudan establecer puntos de referencia y criterios compartidos que contribuyen a decidir el enfoque y prioridades de la empresa mediante la reflexión sobre la misma y sobre el mercado.
Si ese proceso de búsqueda y discusión incorpora a todos los implicados en el fondo estamos facilitando la “integración” de los distintos puntos de vista y criterios de las personas que dirigen la empresa o impactan decisivamente en la marca, logrando un mejor aprovechamiento de su experiencia en base a su contacto con el mercado y a su capacidad de innovación.
 Pero el proceso de integración y discusión exige lograr que aquéllos que lideran y dirigen la organización sean capaces de analizar de un modo colaborativo y sin jerarquías, creando visiones compartidas que les implican y determinan.
 Si somos capaces de aunar con valentía voces que representar ámbitos a veces alejados de la marca, seremos capaces crear una cultura estratégica común, que contemple la reflexión sobre los fundamentos y de las características y competencias que la han hecho viable y competitiva.
Al final de lo que se trata es de crear consensos compartidos que sirvan como “ideas-guía” claras y definidas para procesos de planificación y transformación futuros.
Pero hará falta romper algunas ideas previas:
  • dejar de ver las cosas como una sucesión de silos sin más conexión (y no siempre) con las instancias de ordeno y mando
  • asumir que más allá del ámbito concreto de cada uno, la visión de todos es la que configura realmente lo que somos. hace falta enriquecerse con una perspectiva global.

Vivir en un mundo VUCA: convivir con la volatilidad, la incerteza, la complejidad y la ambigüedad.



Estamos acostumbrados a un mundo con los tobillos enterrados en el lodo de la historia.
Un mundo donde las grandes transformaciones eran telúricas y en el que tarde o temprano acabamos tropezando con la misma piedra.
Posiblemente nada era definitivamente sólido, pero al menos lo parecía.
Estructuras, modelos, sistemas en muchos casos parecían intocables y muy difíciles de cambiar.
En ese mundo hacía falta el cataclismo de una revolución para que las cosas cambiaran y ciertamente el coste de esos cambios era descomunal.
Pero hoy vivimos en entornos VUCA, el acrónimo que expresa contextos en los que impera “Volatility, uncertainty, complexity and ambiguity”.
VUCA define un mundo VOLATIL, donde todo es inestable e inesperado en alguna medida; una realidad VUCA en la que todo es INCIERTO, puesto que lo que ayer era de una forma hoy es de otra. Vivimos en clave VUCA porque todo es COMPLEJO; tenemos más información y más datos que nunca, pero somos incapaces de gestionarlos en un mundo global, hiper-tecnológico, multicultural y multilateral. Una realidad AMBIGUA en la que idénticos efectos pueden tener diferentes y numerosas causas; donde no suele haber precedentes claros y en el que es difícil dar diagnósticos y respuestas realmente concluyentes.
La noción de VUCA fue introducida por el Ejército de EE.UU. en la U.S. Army War College para describir el mundo multilateral más volátil, incierto, complejo y ambiguo surgido tras el fin de la Guerra Fría.
VUCA se basa en la naturaleza y la dinámica del cambio, así como en el carácter y la velocidad de las fuerzas y catalizadores de las transformaciones.
Implica una falta de previsibilidad y perspectivas de sorpresa, y la capacidad de tener conciencia y comprensión de los hechos y las circunstancias.
Considera la multiplicidad de fuerzas, el desconcierto ante los problemas, la falta de una clara cadena de causas-efectos y el grado de confusión en la que tiene que moverse una organización.
Finalmente reconoce una realidad nebulosa y desdibujada, con un alto potencial de errores de lectura, y una interpretación de las condiciones dadas muy ambigua y plural.
En un mundo VUCA un pequeño grupo bien organizado es capaz de usar como armas un puñado de aeronaves comerciales para atacar objetivos estratégicos de la nación militarmente más poderosa, sin que ninguna de sus unidades militares pueda hacer nada para evitarlo.
En un mundo VUCA un outsider de la política pone en jaque no solo al partido contrario sino a su propio partido que se ve arrastrado por los acontecimientos sin dirección ni capacidad de anticipación.
En un mundo VUCA una de las principales naciones europeas, inopinadamente emprende un camino para el que nadie había previsto nada.

¿Qué hacemos ante esa realidad cada vez más compleja, volátil, incierta y ambigua? ¿Qué hacer cuando las herramientas tradicionales de análisis y planificación parecen no estar preparadas para responder a los retos que se nos plantean?

 Lo fundamental es mejorar las capacidades de entender, estar alerta y reaccionar, que puede resumirse en el concepto "Awareness & Readiness".
Cualidades que requieren la capacidad tanto de estar preparado para actuar en condiciones muy indeterminadas como también tener un alto grado de resolución y convencimiento ("Prepared & Resolved”).
Ese “estar preparado para lo que pueda pasar” nos obliga a revisar casi de forma obsesiva (pero sistematizada) tanto nuestras perspectivas como nuestros supuestos.
Supone que mientras tenemos muy claro el fin último (aquello que radical y esencialmente nos impulsa o que perseguimos) tenemos que incorporar un alto nivel de experimentalidad (siempre probar, siempre investigar, siempre concebir hipótesis y supuestos).
Todo ello a través de modelos de organización y proceso muy flexibles y capaces de integrar perspectivas y enfoques que nos ayudan a incorporar los cambios incluso en sus estadios más tempranos.
Algunas ideas al parecer son determinantes:
-        De forma muy rápida se necesita anticipar los “issues” que se están gestando ante nuestros ojos y que pueden determinar y dar forma a las condiciones que nos envuelven
-        Es preciso reflexionar como estos “issues” emergentes pueden influirnos, considerando las consecuencias que pueden originar.
-        Entender que las variables pueden ser muy diversas e independientes y que no pueden realizarse ejercicios reduccionistas.
-        Prepararnos para realidades y retos alternativos
-        Y, sobre todo, saltar sobre las oportunidades con mas rapidez.  

 Abordar esos escenarios VUCA implica trabajar a través de sistemas que mejoran continuamente gracias a inputs del entorno. Sistemas que se desarrollan y crecen cuando se exponen a la volatilidad, el azar, el desorden y los factores de estrés y que, de alguna manera, implican amar la aventura, el riesgo y la incertidumbre.


Qué supone esto en mi dia a dia?
-        Las condiciones en las que vivimos no son ni duraderas ni sostenibles: el éxito no es duradero y es la semilla de un más que probable “fracaso”.
-        Un cierto grado de inconsistencia, diversidad, conflicto es saludable: tenemos que estar contaminados de inquietud.
-        La diversidad es nuestra arma más eficaz pues nos ayuda a estar abiertos al entorno cambiante
-        Necesitamos que marcas y organizaciones estén concebidas para mutar y en las que nada accesorio por relevante que parezca pueda limitar su capacidad de transformación adaptativa.
-        Hay que fabricar alternativas y modelos de sustitución que nos ofrezcan salidas rápidas y eficaces.

Esta inquietante realidad VUCA que se vive cada vez con más claridad entre marcas y negocios, demanda VISION entendida como el continuo escrutar el futuro y el diseño de renovadoras perspectivas. Exige UNDERSTANDING con una constante inteligencia del entorno (intus legere). Pide CLARITY en el sentido de definidas decisiones, con claridad en el foco. Y finalmente requiere AGILITY no solo en relación a la rapidez de respuesta, sino al modo de responder y actuar. 

Addenda :

Muchos de los conceptos expresados estan abordados desde otras perspectivas en la siguiente presentación, ofrecida en el marco de un encuentro profesional auspiciado por NETQUEST

4/07/2015

Marcas como comunidades de talento: Hoy las marcas son su gente.

Todos los que nos dedicamos a las marcas andamos a la búsqueda de la última y definitiva invención conceptual que nos permita articular un discurso más o menos coherente. Y esa obsesiva búsqueda del ultimo brand-what con el que rellenar un post o un tweet, en el mejor de los casos, roza a veces aunque sea tangencialmente algún “trasunto” de fondo, tras el que se entrevén cuestiones radicales. Lástima que estos “fondos” se desdibujen con invenciones más o menos afortunadas que a fuerza de quererse vender hacer pender fondo y valor a lo que venden.

Cuando alguien escribe “marca como comunidad de talento” no deberían erizársenos los pelos y ponernos en guardia ante otra “snake-oil” o cura-todo del branding.

 Cuando escribes en tu cuaderno [marca = comunidad de talento] expresas algo más de lo que las palabras dicen.
- Afirmas que sin la organización alineada con la marca es imposible estar de forma sostenible en contacto con el cambio y la expectativa del consumidor/cliente-
- Afirmas que las marcas son cada vez más complejas, mas totales, mas multifuncionales, mas patrimonio de la empresa y menos asunto exclusivo de los de “branding & marketing”
- Asumes que la gestión de la marca se realiza en múltiples puntos de contacto y que el consumer journey es un trasiego que implica a muchos en grado más o menos directo.
- Sospechas que las ideas, las iniciativas, las innovaciones o las soluciones a los problemas con los que tropiezas necesitan de procesos colaborativos y multifuncionales capaces de generar buenas ideas que incluyan una reflexión sobre el cómo y el quien para ser viables.
- Entiendes que si la marca es talento compartido y colaborativo será más fácil generar capital intelectual propio, concebir intangibles que no se podrían crear fuera de los límites del saber y complicidad de esa comunidad de talentos entorno a una marca.

 Las marcas como las empresas no pueden ser una sucesión de silos, solo aparentemente conexos.

Las marcas son en muchos casos espacios de encuentro interno que generan interés y atractivo externo. Las marcas son proyectos. Pero proyectos compartidos.
Todo ese encuentro, toda esa comunidad depende de talentos. Depende de personas conectadas entre sí por algo más que soluciones tecnológicas.

Por eso creo que las marcas son su gente. Las gentes que las adoran y las difundan. Pero sobre todo las gentes que las crean creyendo en esas marcas.
Las marcas deberían ser círculos de colaboración en las que se cruzaran saberes y experiencias y en las que fuéramos capaces de crear intangibles que no se compran con “dinero rápido” sino con tiempo y liderazgo.