2/22/2007

El post más difícil: la hipertrofia del branding

Ir contra corriente nunca es fácil. Ni siquiera agradable. Por eso decir que la planificación estratégica de la comunicación no puede verse interferida por la obsesión hipertrofiada del branding es complejo.
Sobre todo porque cuando hoy se habla en España de comunicación, de planning,se tiende a realizar una inmediata identificación con la gestión de marca.
Todo lo llena la marca. Todo empieza y acaba en la marca.
Pero la marca no es otra cosa que una construcción perceptiva y una convención compartida. Es objeto de reflexión estratégica, pero es una parte que no define el todo.
Tengo el temor que el branding se haya convertido en una ejercicio formal, cosmético y que como ocurre con la “comunicación publicitaria” se convierta en una táctica mas que una estrategia.
Para que eso no ocurra debiéramos asumir con claridad que cuando hablamos de branding estamos refiriéndonos a la gestión de percepciones, juicios de valor e improntas que de una forma significativa va a condicionar procesos de decisión y conducta tanto económica como social. Pero esa gestión no es ni más ni menos importante que otros ámbitos de decisión o actuación.
Entiendo y asumo que la marca es una alegoría, una propuesta, una imagen proyectada en el fondo de la caverna para sugerirnos que un “objeto” es capaz de conectar con preocupaciones, deseos y expectativas. Una marca es una precondición o una expectativa latente que establece un nexo en ámbitos intangibles: los de nuestros deseos y “concernimientos”.
Pero “hacer estrategia” no solo es hacer marca. Ni empieza en la marca. Al menos no siempre.
A muchos se les llena la boca con el branding. Hasta vulgarizarlo.
Y por eso en boca de algunos "branding"acaba sonándome a lugar común.
Porque una decisión de producto o de canal es mucho más significativa para construir un discurso de expectativas, es decir, un percepcion distintiva y significativa de marca.

El caso Solano como antitesis del "branding de puertas afuera"

La modernización del caramelo Solano no fue objeto de las tradicionales “decisiones de branding” sino de un desarrollo de producto que coloco en el siglo XXI una marca nacida en 1834. La decisión critica de branding estuvo fuera del ámbito comunicacional y nacía de la inspiración de un “zorro viejo” de la confitería que ha pie de máquina intuyo que un toffee sin azúcar podría revolucionar la relación consumidor-categoría.
La decisión de focalizarse en la mujeres jóvenes adultas e instrumentalizar el sentimiento de liberación en un contexto de complicidad “women talk” no es tampoco una decisión de branding, sino una cadena decisiones que parte de un compromiso de “targeting strategy” que entronca con una “picardía” comunicacional. La consecuencia de todas estas decisiones no fue específicamente “branding committed”. Pero a la postre una marca decimonónica se transforma en una marca contemporánea que alcanza “top-of-mind” amplísimo y que incluso ante las nuevas generaciones de consumidores pierde su linkage o espontáneo “recall” con la tradición secular.

Para mí por tanto el branding no es una decisión expresiva sino la consecuencia de decisiones multidimensionales. De hecho para ser más exacto perceptual brand management debería consistir en la gestión de contenidos, valoraciones y percepciones.
Por ejemplo,en el caso expuesto, valorizar el papel de la “memoria histórica” en la ecuación de marca y su relevancia en el conjunto de consumidores o en un segmento de consumidores en particular.
Pero a esta confusión que nos ocupa también han contribuido las empresas (“los clientes”) cuando en muchos casos asumen “brand management” como una gestión de negocio no siempre sensible a intangibles duraderos o en ocasiones delegando o fragmentando una perspectiva que debería ser mas holística.

Dejémoslo aquí. Y que se abra el debate. Que se oiga la voz de la disidencia. Lo agradeceré.

2/19/2007

Más allá de la agencia nacen nuevas ideas: Por ejemplo lo que podemos aprender del “Toyota Way”

En pocas palabras:

Mientras las agencias viven sus cuitas con acentuado “onanismo intelectual”, las empresas-clientes-corporaciones crean cuando menos en teoría nuevos “corpus” de pensamiento y el ejemplo para empezar podría ser Toyota.

Vayan aquí algunos ejemplos, notas apresuradas recogidas de distinta fuente que deberían ser inspiración para una vocación renovada de agencia (si es que así todavía hemos de llamarla) :

- Base your management decisions on a long-term philosophy

¿Realmente las agencias se soportan en creencias y puntos de vista consistentes o en mecanismos de control alentados por un liderazgo pasajero e irregular ?


- The Right Process Will Produce the Right Results

No es verdad que seguimos trabajando practicmente con en los años 30 o 40 y que lo unico que ha cambiado ha sido la tecnologia y la expectativa.

- Mutual ownership of problems : Make an ongoing effort to teach individuals how to work together as teams toward common goals. (Nemawashi : the process of discussing problems and potential solutions with all of those affected)

No es verdad que la agencia no es una maquina integrada para absorber y deglutir los problemas que se le plantean sino una enorme y conflictivo cuerpo que resuelve sus conflictos por un proceso de lucha dialéctica

- Become a learning organization through relentless reflection (hansei) and continuous improvement (kaizen).

¿atesoramos conocimiento? ¿generamos continua y consistentemente nuevos conceptos que aplicamos e incorporamos a nuestra cultura?

- Create a continuous process flow to bring problems to the surface. Continuous sense of crisis or change

¿no es verdad que ocultamos muchas veces los problemas para mantener un statu quo? ¿no es verdad que tenemos horror a la crisis por miedo a que se ponga de manifiesta nuestra débil posición ante clientes y empleados?

- Build into your organization support systems to quickly solve problems and put in place countermeasures.

Realmente no estamos preparados para el “peor escenario” y la mayor parte de las veces no contamos con contramedidas que anticipen lo que el sentido común puede hacernos fácilmente prever.

- Grow leaders who thoroughly understand the work, live the philosophy, and teach it to others

¿Crear lideres que se comprometan con los valores, que entiendan y reflexionen los cambios y que sepan transmitir saber a otros? Parece imposible, pero debe darse de algun modo a través de algún medio.

- Grow leaders from within, rather than buying them from outside

El "mercado" muchas veces no proporciona mas que “mercenarios”. Ciertamente necesitamos fertilizar la organización con nuevas ideas e inputs, pero la respuesta debe surgir de dentro. No por meritos de “fidelidad” sino de compromiso y ambición.

- Use cross-functional teams to improve and enhance quality and productivity . Empowerment occurs when people use the company’s tools to improve the company.

Debemos romper los compartimentos estanco. Generar “cross-fertilization”. Participación, contacto, intercambio, fluidez deberían ser practicas asumibles y asumidas. Deberíamos poner en manos de la gente todo el poder y seguridad que brinda el saber adquirido.

2/17/2007

De la agencia sin futuro al futuro de la agencia (tras el sabio tamiz de Pedro Sempere)

1. La agencia del mañana será un fabricante de significados que otorgarán valor o aflorarán contenidos latentes a los productos y los servicios.

2. La agencia del mañana será poli-mediática hasta el punto de que tal vez deje de tener una relación material con el medio y se convierta en una guía de navegantes. Ya no será un taller sofisticado sino un centro de inteligencia e inspiración empeñado en trabar lazos entre lo inconexo o bien reconstruir vínculos cortocircuitados.

3. La agencia del mañana será un sujeto pensante que discurre fórmulas de inspiración. Además practicará la métrica, invertirá en conocimiento mensurable, elaborará modelos.

4. La agencia del mañana dejará de ser un ente cerrado y estable, y será un cuerpo vivo, que deglute conocimiento para aplacar su necesidad de soluciones e inspiración. Seducirá a los creadores intuitivos con la certeza que le proporcionan sus sabias directrices.

5. La agencia del mañana será más pequeña y cambiante. Extirpará de su seno como un quiste maligno todo proceso mecanicista. Se concentrará en las esencias. No tendrá fronteras, porque buscará el talento allá donde se encuentre, consciente de que si no universaliza su mercado no podrá soportar la pesada carga de estadística y psicología inerte transformada en poética metáfora, pasto de los medios.

6. La agencia del mañana será como nunca el puente entre inteligencia y espíritu y transitará entre ambos sin solución de continuidad. Le importará poco la materia con la que estén hechos los sueños del usuario o consumidor. Lo que le importará será que existan los sueños.

7. La agencia del mañana gestionará el cambio que nace de las ideas y nociones que condicionan nuestros procesos cognitivos, como si nuestras mentes fueran circuitos alterados por la energía de un mensaje.

8. La agencia del mañana será mas capaz de incidir en las dimensiones culturales (los sistemas de valores que contextualizan el consumo); en los esquemas categóricos y cognitivos (el cómo pensamos las cosas); en los asideros afectivos-emotivos (el impacto y vínculo con necesidades y concernencias íntimas esenciales para nuestra supervivencia como son los sentimientos); y finalmente las conductas, hábitos y pautas (las mecánicas de consumo).

9. La agencia del mañana deberá entender que vive en un entorno sistémico e interrelacionado. Los anunciantes, que habrán renunciado a la sabiduría del marketing como coste fijo, acudirán a la agencia como centro de inteligencia inspiradora que les reconecte con los consumidores y les permita canalizar el potencial de una red informe de talentos que saben imprescindibles, pero cuyo flujo no querrán ni sabrán controlar.

10. La agencia del mañana no podrá ser parcial, introvertida, capaz de inhibirse. Esa agencia desaparecerá. Como desaparecerá la que dependa del qué. Sólo sobrevivirá la que domine el por qué y el para qué. Pero será una agencia que fagocitará el talento ajeno, que lo usará como recurso variable, consumible.

Su misión no será tener ideas sino adoptar y contextualizar el talento disperso y virtual que las nuevas tecnologías permiten sobrevivir fuera de entornos y estructuras.

En definitiva, la agencia del mañana será una gran cabeza, con facilidad para la anticipación y la visión global, que sacará provecho de la transparencia tecnológica de una sociedad de las ideas y del pensamiento, cuyo reto no es tener ideas, sino tener la idea correcta.

2/10/2007

En recuerdo de Paco Montalvo: lo que nos dio, lo que hemos perdido

Ante el reciente fallecimiento de Paco Montalvo, creo que todos los que aprendimos a su lado los rudimentos de la estrategia de comunicación, tenemos que compartir un profundo sentimiento de perdida.
Perdida personal de un amigo y un compañero leal pero exigente, vital y único. Irrepetible.
Y perdida profesional, porque Paco Montalvo significaba para mi y para otros una manera de hacer que sufrió el embate de la creatividad anecdótica de los 90, pero que bajo la etiqueta del “planning” ha vuelto a renacer.

Paco Montalvo era un comunicador y un estratega cuya prioridad era el negocio de la marca. Paco tuvo bajo su responsabilidad gran parte de los éxitos de comunicación de Henkel y participo también en la creación de un mito de marketing como fue Braun.
Paco Montalvo fue un líder empresarial de nuestro negocio a través de Unitros y HDM. Y aunque nunca quiso aparecer como líder formal su autoridad se hacia sentir.
Con él aprendí la necesidad de “vertebrar” conceptos que dramatizaran el beneficio de producto. Ideas que para los creativos imberbes son frases sin valor tales como “el frotar se va acabar” eran y son la columna vertebral de un lanzamiento y un proyecto. Aprendí que la virtud de la comunicación no está en lo bien recibida que sea en los foros profesionales, sino en la capacidad de formar parte de la vida de la gente (de la que nos compra para ser más exacto).
Le vi denodadamente luchar por defender marcas maduras como Mistol: durante décadas, contra el mercado, contra las contradicciones corporativas y sobre todo contra un gigante como P&G.
Nos enseño que hay que empaparse del producto y vivirlo con pasión (aun cuando nuestra pasión no sea entendida).
También nos enseño a vivir apasionadamente; porque Paco conservaba y era un animal publicitario de los 70, cuando la publicidad era la frontera entre el mundo mediático-entertainment y el mundo de la empresa y los negocios. Cuando los publicitarios todavía eran parte de la bohemia.
Poco se de su compromiso político en los 70, pero existió y en cierta forma reflejaba esa singular contradicción que cuando todavía era un poco mas principiante me fascinó.

Con pequeñas aportaciones (usar el concepto de planning para explicar ese compromiso con la tarea y el objetivo) creo que he usado lo que Paco Montalvo me aportó.

Paco nunca pasaba de puntillas por el producto, la marca o la categoría. Paco no empezaba diciendo lo que el cliente quería “comprar” sino que elaboraba una tesis mas o menos determinante acerca de cómo se tenia que vender “eso”.

La última vez que tuve una conversación larga con Paco me hablo de un concepto de empresa que el denominaba “Only Brains”. Creía que había que ofrecer inteligencia, que faltaba reflexión y que una empresa debía ser capaz de ofrecer el modo de conectar con esa inteligencia, separada o previa al hecho formal.
Paco estaba hablando de la agencia 2.0, de cosas que en un plano teórico y “esotérico” se habla en los foros.
Pero la diferencia es que Paco lo hablaba desde la práctica. Desde el convencimiento y la experiencia de resultados que provienen de añadirle “brains” al proceso de comunicación y no solo anécdota. Paco se daba cuenta que había que recobrar reflexión en el proceso y que no todo era ingenio o anécdota, sino enfoque o visión. Ese enfoque lo hacia con el pie en la trinchera, sin elucubraciones y palabros, aunque manejara esos conceptos con mas acierto (quiero decir acierto practico) que muchos “parlanchines” de escuela de negocio y junior product managers crecidos.
Obsesivo, a veces visto como arisco e irascible, Paco Montalvo tenía aquel hacer de los que creen en lo que hacen y les divierte hacerlo.



Adiós Paco. Gracias Paco. Siempre

2/04/2007

Adaptive Branding : branding adaptativo como capacidad de contactación y “plasticidad” con el cambio en el entorno mediático y cultural

Existe una dialéctica, más o menos expresa o más o menos soterrada, que muestra una aproximación a la marca de carácter activo-dinámico por una parte, y por otra más esencialista.
Dicho de otro modo, la marca como una idea, esencia, reflexión o la marca como dinámica. Marca como entidad o como ser (brand ontology) o marca como realidad que fluye en constante proceso de interacción (brand dynamics).
En realidad esa visión esencialista es más un proceso o modo de trabajar; un detenerse y detener el flujo y proceso de las cosas sobre la marca para poder construir y definir referentes o contenidos. Por que la verdad es que la marca es una realidad instrumental que simplifica procesos de saber, entender y decidir. Es una construcción y en ese sentido una estratagema frente, primero a un entorno transaccional que es son las otras marcas, las otras propuestas, los otros negocios, en constante cambio y re-ubicación. Pero en segundo lugar también frente a otro entorno que es el de las reales y posibles alternativas y expectativas de contactación con aquellos que deben conocer, recordar y reinterpretar la marca.
Todo fluye por tanto; Fluye el contexto referencial y competitivo y por eso el contenido de la marca nunca es plenamente permanente y fluye también el contexto de posibilidades de contactación.



En definitiva la marca vive y sobre-vive en la transformación y aun sin quererlo de forma especifica se transforma constantemente como resultado de los cambios de su entorno y de los cambios de sujetos y grupos de sujetos con los que tiene que actuar.
El concepto de Adaptive Branding sería el conjunto de habilidades y actitudes que permiten la interacción que esos dos entornos (el entorno de las alternativas transaccionales o de las ofertas y propuestas y el entorno de las posibilidades de contactación).
Hoy ese branding adaptativo, esa capacidad de contactación y “plasticidad” con el entorno mediático y el entorno cultural es el quebradero de cabeza de muchos.
Ocurre que las formulas basadas en el uso comercial de los mass-media como catalizadores de una sociedad de consumo eficiente como sistema, han entrado en crisis como consecuencia simultánea e interdependiente de los cambios en las audiencias y en la diversificación y fragmentación para alcanzar estas audiencias.
Ser y adaptarse son la misma cosa. Ser o proponer es tan esencial como gestionar la adaptación de nuestras propuestas a los cambios de los canales y las audiencias.
Desde esa perspectiva adaptativa es claro que :
- la supervivencia y prevalencia de las marcas depende de una habilidad fuertemente asumida para adaptar y hacer significativa su propuesta en cualquier canal o medio
- Y por la capacidad para reconcebir su propuesta ante los cambios culturales y nuevos marcos de referentes.
Esa “adaptatividad” se basa en la empatía con un entorno cambiante, como si el cambio no fuera un obstáculo o una negación si no nuestra verdadera dimensión, nuestra constante. Por eso tenemos que desarrollar habilidades para comprender y anticipar. Por eso tenemos que asumir que si bien debemos que tener y concebir mensajes claros y bien perfilados, también es cierto que estas propuestas no son estáticas, sino que forman parte de una manera de pensar fluida y de gran plasticidad.

En definitiva todo lo que tiene un significado, lo tiene en un contexto dado y en unas posibilidades también dadas de ser relevantes.