Esto es una ruina

Una ruina bella. Algo emotiva. Decadente.
El arte siempre ha visto algo seductor en la decadencia ruinosa de las cosas y las personas.
Y descubra un planner que colecciona ruinas. Modernas ruinas que nada tienen que ver con los grabados decimonónicos en lugares exóticos.
Fíjate. Merece la pena
http://www.modern-ruins.com/

todo obra de Phil Buehler
Chief Market Scientist at Euro RSCG
http://www.linkedin.com/pub/3/445/ba

Tiempos de Pauper marketing

Son malos tiempos. Sobre todo porque son tiempos en los que nuestro marketing de la abundancia resulta grotesco e insultante. Son malos tiempos porque ya no vale el "vale tudo".
Nos acostumbramos a un virtual Roller coaster, que nos llevaba cada vez mas vertiginosamente. Y hemos dado de narices en el suelo.
Ahora es el momento de reinventar el modelo.
Un modelo que tendrá más de Paupérrimo Marketing. Más de marketing de la carencia que de la abundancia.
De los cajones salen olvidadas formulas. Formatos ahorro. Marcas de segunda. Ingredientes denostados.
Pero de los cajones sobre todo salen formas de pensar olvidadas.
Ese marketing de los pobres hecho de productos básicos y masivos, construidos desde el coste y no desde el margen. Aquel otro que tenía la indecencia de vender como vendían los charlatanes de feria. O aquel que de forma oportunista y nada elegante se te colaba hasta el tuétano aprovechando cualquier oportunidad.
Vender sin vergüenza, con todo el descaro posible. Pero también inventar soluciones que buscan el Lowest Price Possible.
No es el tiempo de señoritos repeinados. Es otra vez el tiempo de esos que se hacen ricos vendiendo a todos aquellos que son y se saben pobres.
Se acabo la fiesta del lujo para todos y vuelve la fiesta de la oportunidad, del tenderete de mercadillo.
Ese Pauper Marketing es pobre solo en apariencia. Está hecho de ingenio y oportunismo, pero sobre todo está hecho de construir desde la necesidad real. Arañar un céntimo es un gran logro.
Pauper Marketing que vende soluciones para cuando no sentimos pobres, que es mucho más determinante del efectivo nivel de pobreza. Soluciones pobres que no por eso nos dejan a veces sentir que nuestra vida es algo más rica. Porque ese marketing en tiempos de carencia nos seduce con el valor real o supuesto, pero también con la habilidad de hacernos sobrellevar la carencia.
Es tiempo de mirar el ingenio rico de los pobres. México, Brasil, India: lugares donde se crean soluciones a veces sorprendentes que nacen del ingenio y de pobres recursos y posibilidades.
Pobre marketing, en fin, que hará rico a más de uno.

Hora de hacer Balance: Recuperando reflexiones iníciales acerca de la planificación y del papel de la APG (Revista 99%.com)

Hoy en día, a nadie le cabe duda de la repercusión estratégica que tiene cualquier acción de comunicación. Incluso aquellas que han sido planificadas o pensadas para el corto plazo tienen ese efecto colateral sobre muchas variables de los procesos de construcción de la marca. A pesar de eso, el área estratégica y la figura del planner dentro de las agencias, en muchas ocasiones todavía son eclipsadas por la voz creativa, donde la idea poderosa prima ante todo lo demás. ¿Cuál es tu opinión al respecto?

En primer lugar debería quedar claro que la estrategia participa del concepto tradicional de organización de output creativo, definida por la creatividad como objeto final. Pero no se agota ahí. Es lógico que si la organización y la relación entre cliente y agencia esta basada en la “idea” como objeto finalista, sea ésta la que sea determinante. Otro problema es si las demandas de hoy se agotan en una idea formalizada o expresada y no contextualizada en una reflexión o modelo estratégico. El gran problema es que la reflexión necesita de cierta neutralidad y de una perspectiva solo limitada por la tarea o el empeño que la motiva. La idea, que como tal no existe pues la realidad es que hoy hablamos de ideas aplicadas, será el centro de la transacción mientras el cliente lo que demande sea eso, una expresión. Otro escenario es o será cuando lo que el cliente busque sean soluciones que integran el diagnostico, el análisis, el desarrollo y alguna manera de “route to market”. En ese momento el cliente no busque una “spark” aislado sino una fuego duradero, reproducible y consistente. Así lo que ocurre que la relación cliente y agencia no se juzga por la brillantez específica sino por la capacidad de ofrecer perspectiva y profundidad. En definitiva quizás estemos hablando de dos negocios. Por una lado la factura de ideas y por otro lado cierto modo “creative communications consultancy” que va mas allá de la desimplicada consultaría actual pero por otro lado llega más a fondo de la tendencia cortoplacista del poder de la idea “spark”.

Hace unas semanas, leía una reflexión de Alberto Borrini, periodista argentino y columnista habitual del portal latinoamericano adlatina- entre otros -que decía: “el americano Bill Bernbach, en la década de los años 50, impuso la idea de integrar en mismo equipo, a los tres pilares básicos de la agencia: creatividad, medios y cuentas”. De sus palabras, extraigo un cierto eclecticismo en el rol que desempeña el planner.
¿Cómo lo definirías y cuál es su misión en la agencia?

La estrategia quiere ser la reflexión que orienta y facilita los procesos porque se compromete con output de la comunicación. El estratega aporta reflexión y perspectiva, ubica la tarea en el contexto y sobre todo genera un proceso de análisis reflexivo que busca iluminar e inspirar…Pero lo mas importante es que debe generar creencias o certezas que van informar la búsqueda de la respuesta. El estratega es también un dinamizador de la inteligencia del proceso, debería provocar a través de la curiosidad una lectura mas profunda capaz de generar nuevos puntos de partida.
La aportación y misión se mueve en tres ámbitos: Primero diagnosis y la gestión del conocimiento para cada escenario, tratando de entender en cada caso el problema concreto a partir de toda la información de que podamos disponer. El segundo es la generación de conceptos que surgen a partir de ese análisis. Y finalmente, canalizar esa visión en un modelo estratégico, ayudando a aplicarlo en la comunicación.
En este rol dentro de la agencia y en el proceso de desarrollo de propuestas de comunicación, ¿qué relaciones existen entre el director de cuentas, el planner, el área creativa y el anunciante?
En primer lugar el planificador estratégico ni suplanta ni sustituye ni devalúa al director de cuentas. Éste lleva la relación con el cliente y debe contemplar sus intereses, constituir el interfaz entre la agencia y el cliente. El planificador estratégico colabora con la dirección de cuentas en aportar el necesario contrapunto de objetividad y neutralidad. En cuanto a la relación con el creativo la relación debería ser cooperativa y complementaria. El planificador opera con otras herramientas y con otras perspectivas le interesa el punto de partida y el punto de llegada y colabora en la elocución como vehiculo para resolver un problema de comunicación que en el fondo es un problema de relación y de encuentro.
En cuanto a la relación con el anunciante o cliente, en primer lugar no suplantamos su [9] función, sino que la enriquecemos con reflexiones, análisis y propuestas que cubren ámbitos en los que el cliente puede necesitar apoyo. El cliente necesita traducir a intangibles realidades que son plenamente objetivas y tangibles y por otro lado necesita acrecentar, desarrollar y proteger patrimonios de percepción. Es en estos ámbitos donde el planificador de comunicación puede aportar valor, siempre y cuando entienda que no es una realidad aislada, sino un eslabón.

Planificar estratégicamente implica pararte a pensar antes de pensar, está cercano a la investigación y al análisis, ¿qué relación existe entre la planificación estratégica y la innovación? ¿Entre el planner y el desarrollo corporativo o new business?

Indudablemente cada vez en un mayor número de ocasiones los planificadores estratégicos participan en procesos de innovación o reconceptualización. Y lo hacen porque para dinamizar los escenarios tenemos que entenderlos y trabajar en procesos que nos permitan gestionar un cambio de paradigma. Así mismo cada vez la estrategia forma parte del valor añadido de la agencia y por eso en los procesos de nuevos negocios los clientes solicitan esa perspectiva, aunque muchas veces no la valoren en términos de remuneración. En el ámbito de concursos y nuevos negocios es importante también señalar que el planificador puede verse sometido a experiencias claramente frustrantes, porque puede re-evaluar o llevar la reflexión a entornos que no forma parte de las expectativas. En este sentido si tú hablabas de “pensar antes de pensar” yo te añado que en ocasiones conviene no pensar en exceso.

En este sentido, ¿qué papel desempeña la estrategia en el proceso de posicionamiento? Creo que muchas veces se nos llena la boca cuando hablamos de posicionamiento, en la mayoría de las ocasiones no se corresponde con propuestas de valor concretas y conceptuales. ¿Cuánto hay de retórica en el enunciado y cuanto de realidad?

La terminología del posicionamiento se ha convertido en lugar común y por eso a veces falta de entidad. Lo digo porque posicionamiento debería ser una construcción perceptiva que de forma determinante y decisiva define y se asocia a una entidad u objeto (marca, producto, corporación). Lo que algunos llaman posicionamiento es en muchas ocasiones “vocación de posicionamiento” o proyecto de posicionamiento. Lo que si es cierto es que en todas las categorías a espacios de valor y de percepción atribuibles que de forma significativa condicionan o son relevantes al consumidor. Pero el posicionamiento que no es capaz de definir un entorno, un espacio, un ámbito de significado y valor, no es tal posicionamiento.
En base tus experiencias, ¿crees que el área de planificación estratégica sigue un modelo similar en todas las agencias? Independientemente de este modelo, ¿cuál es su gran aportación a la comunicación del anunciante?

Vivimos una dialéctica de dos culturas. Una a corto plazo, en la que los planificadores facilitan los procesos creativos, traduciendo el lenguaje del cliente a los creativos. En ésta los planificadores se sientan al lado de los creativos y ayudan a que se entienda que la idea creativa tiene detrás un planteamiento conceptual y reflexivo. Y otra, quizás mas profunda, en la que el planificador estratégico establece un dialogo mas amplio y comprometido con el cliente acerca de las distintas dimensiones de su estrategia de comunicación y de marca, y se constituye en un brand communication planner. Para mi esos serian los dos posibles modelos de relación con la planificación. Sin embargo hay otros mucho más pueriles y que defienden ciertos creativos que buscan un eslogan-bastón, una chispa sobre la que empezar un discurso, y esa no es nuestra tarea, ni nuestro valor es participar en los brain stormings. A partir de hay podemos caer en el pecado, no poco grave, de utilizar al planificador como un fabricante de powerpoints para vender y dar credibilidad a las ideas creativas. Se escriben rollos para vender que sólo deteriora la propia valía profesional, ya que tarde o temprano el cliente descubre cuando se le intenta vender una moto.

¿Podríamos decir que es labor del planner definir el territorio de la marca y dibujar el camino que debe seguir a largo plazo?

El planificador, con las herramientas que tiene a su alcance, con la información que recibe del cliente y otras fuentes de conocimiento, contextualiza, analiza, genera una visión y determina el marco donde debe desarrollarse la comunicación de marca. En ocasiones esa reflexión sobre la marca es mas neutra, en el sentido de que no esta condicionada por el canal y en ese contexto de define la marca como entidad y como proposición que da significado o sintetiza el valor intangible derivada del producto o del servicio. Ocurre también que muchas veces la estrategia de marca existe como voluntad o consecuencia de una prolongada consistencia de foco, pero nunca ha sido fijada. Esta es una tarea que en ocasiones ayuda a simplificar la decisión sobre los contenidos y los vehículos de estos contenidos. Reflexionar y profundizar en la marca que ya es un hecho o una realidad. En ocasiones las marcas afrontan cambios o tienen que cambiar estructuras o modelos y necesitan asumir nuevas realidades (sub-marcas por ejemplo) ahí también interviene el planner.

En muchas ocasiones, hay anunciantes que piensan que el valor de la estrategia únicamente se da cuando hay que realizar grandes investigaciones o replanteamientos estratégicos profundos en sus marcas y negocios. ¿Es posible integrar la reflexión estratégica en cualquier acción de comunicación, o solo cuando tenemos que pensar a lo grande?

Yo creo que siempre que hay un hecho comunicativo hay una decisión y por tanto hay una estrategia. Priorizar, escoger, proponer es decidir y una decisión supone articular nuestros recursos de contenido y expresión para alcanzar un fin o una tarea. Por eso concebir que la estrategia es una cuestión de dimensión es equivocado. Lo que si es cierto es que el
proceso de construir la estrategia no tiene porque ser el mismo y que en algunas ocasiones pueden obviarse procesos que no son asumibles dada la dimensión de la tarea. Pero si pensamos la comunicación como problema, como reto, si analizamos y observamos, si de alguna manera manejamos una hipótesis y gestionamos unas premisas estamos organizando nuestros recursos y haciendo estrategia.

¿Es una plataforma para hacer crecer las marcas? ¿Para descubrir ventajas diferenciales?

Lo es si la reflexión sobre la marca esta basada en comprender su validez competitiva y su capacidad de potenciar ventajas y valores y contrarrestar frenos y debilidades. La planificación estratégica añade a la intuición y a la voluntad de marca (que es una decisión empresarial y de gestión) una reflexión y un cauce. Cuando trabajamos en la marca y definimos sus contenidos y como estos tienen que dar forma a todos los ámbitos de comunicación y a la lógica de relación con el consumidor, creo que estamos conociendo mejor un asset fundamental. Conocer es dominar y también anticipar. Pero el proceso, el método, las herramientas tienen que ser empujadas por la ambición y la capacidad de visión. El pensamiento y la reflexión tienen que tener el fuego de la ambición.

Terminando, ¿cuáles serían tus recomendaciones para todos aquellos que quieran convertirse en directores estratégicos?

Vivir apasionadamente este mundo, que no admite medias tintas. Pecar de curiosos y reflexivos, pero a la vez tener capacidad de decisión. Ejercitar su capacidad de ver en profundidad donde otros ven solo lo cotidiano y lo habitual. Aprender que la discusión y el intercambio son siempre enriquecedores. Asumir que estamos para dar una respuesta, para impulsar un proceso. Olvidarse de merecimientos y sentirse parte de un proyecto. Y nunca creer que la reflexión y la visión puede ser patrimonio de alguien. Y lo mas importante saber trabajar en equipo.

¿Con que objetivos nació la APG?

La APG España es la asociación que reúne y contribuye al encuentro y colaboración de los profesionales de la planificación estratégica de la comunicación. Somos una asociación profesional abierta a cuantos entienden que en el proceso de la comunicación, así como en la construcción de los referentes que la definen y la justifican, es necesaria una visión extensa y profunda, capaz de leer más allá de lo aparente y lo convencional, y también capaz de obtener provecho de la información y el saber entorno a la comunicación. Nuestra misión fundamental es elevar tanto los niveles de calidad como de ambición profesional.

¿Qué tipo de profesionales y empresas integran la asociación?

La integran profesionales que de forma exclusiva o a tiempo parcial realizan tareas relacionadas con el diagnostico, el análisis, la reflexión y la aportación conceptual e innovadora que aporta la perspectiva estratégica capaz tanto de contribuir a la eficacia de la comunicación, como ha enriquecer y ofrecer reflexiones y conceptos que ofrecen nuevas e innovadores puntos de vista. Adicionalmente hemos creado la figura del socio corporativo para acoger la participación de empresas e instituciones comprometidas con extender y utilizar la planificación estratégica como herramienta para generar más valor de la comunicación persuasiva o comercial

¿Cuántas empresas la integran actualmente y cuál es su denominador común?

Actualmente contamos con 70 socios , con un perfil muy diverso así como procedentes de toda España . Integramos desde managers y directivos de departamentos estratégicos, pasando por planners tanto de agencias como de consultarías, para incluir también otros profesionales que de forma parcial ejercen o se aproximan a la estrategia en sus organizaciones.

http://www.99porcien.com/v3/img_pdf/det_art_88_1.pdf

¿Quién dijo que los planners eran cosa seria?

No pretendo acabar con la carrera de alguno de mis mas brillantes “partners in planning”, pero ¿está usted seguro que los Planners son gente seria?

Ingo Kerstjens Y&R BCN

Ruben Miramontes Y&R Worldwide Singapore

http://strat-comm.blogspot.com/2007/03/planificacin-de-rostro-humano-hay-que.html

Sueños rotos, ideas muertas, ideas nuevas: La crisis Económica como oportunidad de transformación cultural en las agencias

A lo largo de los últimos años vivimos tímidos cantos de sirena que nos auguraban la incomodidad e incerteza de un modelo social y económico que sospechábamos era de alguna manera inestable y en exceso escorado hacia formulas que en lugar de proporcionarnos solidez, nos llevaban hacia un vértigo cada vez más acusado. Lo sabíamos pero nadie hizo nada por cambiarlo. Sabíamos que el mundo cambiaba, pero pensábamos que ese mundo nuevo seria parte del nuestro más tarde que temprano. A veces incorporaba

mos nuevas realidades con la ansiedad de un adicto a una riqueza fácil e inesperada, basada no tanto en crear valor como en construir ficción de valor.
Tras el fracaso a finales del siglo de trasnochadas ideas y formulas que alienaban la inteligencia, el emprendimiento y la voluntad, caímos en brazos de otra borrachera de ideas neo que estaban basadas en razonables principios de individualidad. Pero tampoco ese otro polo era infalible y es posible que desmanes e imprudencias nos hayan llevado al drama de un súbito despertar en el que los sueños de especulación y éxito sin fin se han roto. Algo ha fallado y no sabremos nunca del todo bien que fue, pero falló al fin.
El tópico de la crisis como oportunidad es tan maloliente como todos los tópicos pero no deja de ser verdad. Porque la verdad es que la crisis allana el camino para nuevas visiones y perspectivas, aunque solo sea porque las viejas no dan más de sí. Las ideas y perspectivas en las que las organizaciones dominantes se basaban, hoy no valen ni el papel en que fueron escritas.
Como nada valen las posiciones dominantes de los que se hicieron dueños y señores. Se acabo la fiesta como decía The Economist.
Y hoy todos somos un poco más miserables y un poco más igualmente pobres. En realidad no igualmente pobres: algunos lo son más porque están faltos de ideas re-evaluativas o están atados a estructuras sobre las que han disfrutado de una prolongada comodidad. Lo importante de la crisis es que va a dejar nuestra realidad tan cambiada que “no la va a reconocer ni la madre que la pario”. Esa realidad irreconocible enterrara supuestos, pero sobre todo alumbrara nuevas ideas oportunistas, basadas en soluciones que la convención, la norma o quizás la pereza mental no dejó ni asomar la nariz. Es en los periodos de crisis en los que se han establecido innovaciones determinantes, porque las ideas viejas estaban de cuerpo presente y tan tiesas como los que de ellas hicieron su fortaleza más inexpugnable. Muchos creen que lo importante de la crisis es su capacidad de acabar con estructuras y organizaciones, pero posiblemente lo más fundamental sea la capacidad de dar lugar a ideas nuevas sobre las que se asiente nuevas estructuras y organizaciones. Tras la crisis ¿volveremos a ser o tener las mismas empresas? Seguramente no, tanto por una cuestión biológico-organizativa como “ideológica”. Pensaremos con nuevas ideas y asumiremos nuevos puntos de vista. Seremos otros, porque otras serán nuestras ideas.
Y si de matar se trata podríamos matar algunas de esas viejas y recurrentes ideas que sobrevivieron porque estaban aferradas a una realidad y no dejaban espacio para la viabilidad. Vayan aquí algunas reflexiones que he acumulado sobre cómo podría ser “eso-que-dimos-en-llamar-agencia-y-que-no-sera-solo-la-agencia-de-antes-con-tufo-digital”, de hecho la crisis puede llegar a ser el catalizador de un cambio fundamental : el fin de la agencia tal y como la conocimos.
Porque antes de la crisis el mundo todavía estaba razonablemente intermediatizado y dominado por marcas que todavía dominaban los mecanismos de comunicación social. Aunque la crisis es quizás el último estertor de un sistema que se iba deconstruyendo desde hacía décadas. Una crisis de dimensiones trágicas que se traga otra más pequeña: la dificultad de hacer convivir lo off y lo on y que oculta el hecho de que la muerte de lo off nos ha pillado a contrapié. Crisis dentro de una crisis: la de la pérdida de confianza en la agencia como watchdog de las marcas.
Tras la crisis la agencia será un fabricante de significados y no solo de anuncios, porque el anuncio como concepto aislado y aislante habrá desaparecido.
Seguramente dejaremos de tener una relación tan cerrada con los medios y los touchpoints. Posiblemente lo importante no sea la capacidad de dar una respuesta univoca, sino la necesidad de dar una visión integradora. Ya no será un taller sofisticado sino un centro de inspiración e inteligencia en la comunicación.
Por eso será más pensante y no solo ejecutante: lo que no significa que no haya constelaciones de operativos servidores. Pero aquella agencia que en realidad se ganaba la vida haciendo (“es el other-income estúpido”) será más thinker.
Posiblemente la agencia tras la crisis sea más open source. No solo porque habrá desarrollado formulas de trabajo más livianas en términos de coste de estructura, sino que además habrá tenido que integrar una inteligencia creativa más versátil y menos dominada por pensamiento “criado” en el medio. Las ideas no serán buenas solo porque sean buenas ideas en televisión sino porque serán ideas: nociones y conceptos que transforman nuestra apercepción cognitiva o emocional. De hecho en la agencia los creadores más intuitivos encontraran una vía de contacto con la comunicación persuasiva y funcional.
Serán quizás las agencias más pequeñas y cambiantes. Con núcleos duros de extraordinaria solidez y redes colaborativas flexibles y aparentemente ligeras pero solidas como las de una telaraña porque estarán basadas en el conocimiento y la reciprocidad. Tener una “amigo” (creative partner en inesperados ámbitos) si que será un tesoro.
Seguramente tras la crisis el maridaje de inteligencia y espíritu será aun más fundamental. Aunaremos el pensamiento métrico con el intuitivo. Haremos creativos a los números y daremos números a la intuición.
De hecho el conocimiento de los procesos internos y de las dinámicas de cambio cultural debería entrar en el campo de cualificación de la agencia: tal y como fue en un principio.
La agencia post-crisis seguramente no será una parte del proceso sino que será en gran medida el proceso, porque muchas compañias habrán hecho reingeniería de sus procesos de marketing y se habrán dado cuenta que muchas veces tienen más administradores de marketing que lideres de negocio que inciden desde el marketing en el futuro de la compañía.
Imagino que tras la crisis, a poco que esta sea duradera, las agencias habrán dejado de ser insensibles al contexto de su trabajo. Los resultados, las orientaciones, las transformaciones definirán su ser y no solo outputs formales.
¿Es esta una visión de “ciencia-ficción”? Tal vez pero contiene verdades que me parecen coherentes. La crisis nos someterá al imperio del cambio. Un cambio basado en defenestrar soluciones obsoletas. Un cambio que acelera la crisis coyuntural, pero que se sostiene sobre otras transformaciones culturales y tecnológicas.