¿Brand Alignments? La discusión de marca como un proceso de encuentro y ajuste en la empresa

Es un hecho: muchos de los procesos estratégicos ayudan establecer puntos de referencia y criterios compartidos que contribuyen a decidir el enfoque y prioridades de la empresa mediante la reflexión sobre la misma y sobre el mercado.

Si ese proceso de búsqueda y discusión incorpora a todos los implicados en el fondo estamos facilitando la “integración” de los distintos puntos de vista y criterios de las personas que dirigen la empresa o impactan decisivamente en la marca, logrando un mejor aprovechamiento de su experiencia en base a su contacto con el mercado y a su capacidad de innovación.

 Pero el proceso de integración y discusión exige lograr que aquéllos que lideran y dirigen la organización sean capaces de analizar de un modo colaborativo y sin jerarquías, creando visiones compartidas que les implican y determinan.

 Si somos capaces de aunar con valentía voces que representar ámbitos a veces alejados de la marca, seremos capaces crear una cultura estratégica común, que contemple la reflexión sobre los fundamentos y de las características y competencias que la han hecho viable y competitiva.

Al final de lo que se trata es de crear consensos compartidos que sirvan como “ideas-guía” claras y definidas para procesos de planificación y transformación futuros.

Pero hará falta romper algunas ideas previas:

• dejar de ver las cosas como una sucesión de silos sin más conexión (y no siempre) con las instancias de ordeno y mando
• asumir que más allá del ámbito concreto de cada uno, la visión de todos es la que configura realmente lo que somos. hace falta enriquecerse con una perspectiva global.

Vivir en un mundo VUCA: convivir con la volatilidad, la incerteza, la complejidad y la ambigüedad.

Estamos acostumbrados a un mundo con los tobillos enterrados en el lodo de la historia.

Un mundo donde las grandes transformaciones eran telúricas y en el que tarde o temprano acabamos tropezando con la misma piedra.

Posiblemente nada era definitivamente sólido, pero al menos lo parecía.

Estructuras, modelos, sistemas en muchos casos parecían intocables y muy difíciles de cambiar.

En ese mundo hacía falta el cataclismo de una revolución para que las cosas cambiaran y ciertamente el coste de esos cambios era descomunal.

Pero hoy vivimos en entornos VUCA, el acrónimo que expresa contextos en los que impera “Volatility, uncertainty, complexity and ambiguity”.

VUCA define un mundo VOLATIL, donde todo es inestable e inesperado en alguna medida; una realidad VUCA en la que todo es INCIERTO, puesto que lo que ayer era de una forma hoy es de otra. Vivimos en clave VUCA porque todo es COMPLEJO; tenemos más información y más datos que nunca, pero somos incapaces de gestionarlos en un mundo global, hiper-tecnológico, multicultural y multilateral. Una realidad AMBIGUA en la que idénticos efectos pueden tener diferentes y numerosas causas; donde no suele haber precedentes claros y en el que es difícil dar diagnósticos y respuestas realmente concluyentes.

La noción de VUCA fue introducida por el Ejército de EE.UU. en la U.S. Army War College para describir el mundo multilateral más volátil, incierto, complejo y ambiguo surgido tras el fin de la Guerra Fría.

VUCA se basa en la naturaleza y la dinámica del cambio, así como en el carácter y la velocidad de las fuerzas y catalizadores de las transformaciones.

Implica una falta de previsibilidad y perspectivas de sorpresa, y la capacidad de tener conciencia y comprensión de los hechos y las circunstancias.

Considera la multiplicidad de fuerzas, el desconcierto ante los problemas, la falta de una clara cadena de causas-efectos y el grado de confusión en la que tiene que moverse una organización.

Finalmente reconoce una realidad nebulosa y desdibujada, con un alto potencial de errores de lectura, y una interpretación de las condiciones dadas muy ambigua y plural.

En un mundo VUCA un pequeño grupo bien organizado es capaz de usar como armas un puñado de aeronaves comerciales para atacar objetivos estratégicos de la nación militarmente más poderosa, sin que ninguna de sus unidades militares pueda hacer nada para evitarlo.

En un mundo VUCA un outsider de la política pone en jaque no solo al partido contrario sino a su propio partido que se ve arrastrado por los acontecimientos sin dirección ni capacidad de anticipación.

En un mundo VUCA una de las principales naciones europeas, inopinadamente emprende un camino para el que nadie había previsto nada.

¿Qué hacemos ante esa realidad cada vez más compleja, volátil, incierta y ambigua? ¿Qué hacer cuando las herramientas tradicionales de análisis y planificación parecen no estar preparadas para responder a los retos que se nos plantean?

 Lo fundamental es mejorar las capacidades de entender, estar alerta y reaccionar, que puede resumirse en el concepto "Awareness & Readiness".

Cualidades que requieren la capacidad tanto de estar preparado para actuar en condiciones muy indeterminadas como también tener un alto grado de resolución y convencimiento ("Prepared & Resolved”).

Ese “estar preparado para lo que pueda pasar” nos obliga a revisar casi de forma obsesiva (pero sistematizada) tanto nuestras perspectivas como nuestros supuestos.

Supone que mientras tenemos muy claro el fin último (aquello que radical y esencialmente nos impulsa o que perseguimos) tenemos que incorporar un alto nivel de experimentalidad (siempre probar, siempre investigar, siempre concebir hipótesis y supuestos).

Todo ello a través de modelos de organización y proceso muy flexibles y capaces de integrar perspectivas y enfoques que nos ayudan a incorporar los cambios incluso en sus estadios más tempranos.

Algunas ideas al parecer son determinantes:

-        De forma muy rápida se necesita anticipar los “issues” que se están gestando ante nuestros ojos y que pueden determinar y dar forma a las condiciones que nos envuelven

-        Es preciso reflexionar como estos “issues” emergentes pueden influirnos, considerando las consecuencias que pueden originar.

-        Entender que las variables pueden ser muy diversas e independientes y que no pueden realizarse ejercicios reduccionistas.

-        Prepararnos para realidades y retos alternativos

-        Y, sobre todo, saltar sobre las oportunidades con mas rapidez.  

 Abordar esos escenarios VUCA implica trabajar a través de sistemas que mejoran continuamente gracias a inputs del entorno. Sistemas que se desarrollan y crecen cuando se exponen a la volatilidad, el azar, el desorden y los factores de estrés y que, de alguna manera, implican amar la aventura, el riesgo y la incertidumbre.

Qué supone esto en mi dia a dia?

-        Las condiciones en las que vivimos no son ni duraderas ni sostenibles: el éxito no es duradero y es la semilla de un más que probable “fracaso”.

-        Un cierto grado de inconsistencia, diversidad, conflicto es saludable: tenemos que estar contaminados de inquietud.

-        La diversidad es nuestra arma más eficaz pues nos ayuda a estar abiertos al entorno cambiante

-        Necesitamos que marcas y organizaciones estén concebidas para mutar y en las que nada accesorio por relevante que parezca pueda limitar su capacidad de transformación adaptativa.

-        Hay que fabricar alternativas y modelos de sustitución que nos ofrezcan salidas rápidas y eficaces.

Esta inquietante realidad VUCA que se vive cada vez con más claridad entre marcas y negocios, demanda VISION entendida como el continuo escrutar el futuro y el diseño de renovadoras perspectivas. Exige UNDERSTANDING con una constante inteligencia del entorno (intus legere). Pide CLARITY en el sentido de definidas decisiones, con claridad en el foco. Y finalmente requiere AGILITY no solo en relación a la rapidez de respuesta, sino al modo de responder y actuar. 

Addenda :

Muchos de los conceptos expresados estan abordados desde otras perspectivas en la siguiente presentación, ofrecida en el marco de un encuentro profesional auspiciado por NETQUEST

Ver : "Manual de Hacedores de Lluvia: de testigos a actores del cambio"   

Marcas como comunidades de talento: Hoy las marcas son su gente.

Todos los que nos dedicamos a las marcas andamos a la búsqueda de la última y definitiva invención conceptual que nos permita articular un discurso más o menos coherente. Y esa obsesiva búsqueda del ultimo brand-what con el que rellenar un post o un tweet, en el mejor de los casos, roza a veces aunque sea tangencialmente algún “trasunto” de fondo, tras el que se entrevén cuestiones radicales. Lástima que estos “fondos” se desdibujen con invenciones más o menos afortunadas que a fuerza de quererse vender hacer pender fondo y valor a lo que venden.

Cuando alguien escribe “marca como comunidad de talento” no deberían erizársenos los pelos y ponernos en guardia ante otra “snake-oil” o cura-todo del branding.

 Cuando escribes en tu cuaderno [marca = comunidad de talento] expresas algo más de lo que las palabras dicen.
- Afirmas que sin la organización alineada con la marca es imposible estar de forma sostenible en contacto con el cambio y la expectativa del consumidor/cliente-
- Afirmas que las marcas son cada vez más complejas, mas totales, mas multifuncionales, mas patrimonio de la empresa y menos asunto exclusivo de los de “branding & marketing”
- Asumes que la gestión de la marca se realiza en múltiples puntos de contacto y que el consumer journey es un trasiego que implica a muchos en grado más o menos directo.
- Sospechas que las ideas, las iniciativas, las innovaciones o las soluciones a los problemas con los que tropiezas necesitan de procesos colaborativos y multifuncionales capaces de generar buenas ideas que incluyan una reflexión sobre el cómo y el quien para ser viables.
- Entiendes que si la marca es talento compartido y colaborativo será más fácil generar capital intelectual propio, concebir intangibles que no se podrían crear fuera de los límites del saber y complicidad de esa comunidad de talentos entorno a una marca.

 Las marcas como las empresas no pueden ser una sucesión de silos, solo aparentemente conexos.

Las marcas son en muchos casos espacios de encuentro interno que generan interés y atractivo externo. Las marcas son proyectos. Pero proyectos compartidos.
Todo ese encuentro, toda esa comunidad depende de talentos. Depende de personas conectadas entre sí por algo más que soluciones tecnológicas.

Por eso creo que las marcas son su gente. Las gentes que las adoran y las difundan. Pero sobre todo las gentes que las crean creyendo en esas marcas.
Las marcas deberían ser círculos de colaboración en las que se cruzaran saberes y experiencias y en las que fuéramos capaces de crear intangibles que no se compran con “dinero rápido” sino con tiempo y liderazgo.

 

«Manual de hacedores de lluvia: de testigos a actores del cambio»

Charla ofrecida en 5 de mayo de 2014 en la 5ª Jornada Netquest "La investigación Provocativa" en Barcelona. La ponencia explora las razones por las que en un entorno de cambio los servicios profesionales de investigación tienen que acompañar a empresas e instituciones con nuevas herramientas para resolver las incertidumbres que el cambio consustancial a nuestro entorno nos plantea. El cambio y la transformación se convierten en algo que es preciso asumir y sistematizar. Todas nuestras propuestas y posicionamientos están sujetos a cada vez más acelerados procesos de cambios en los fundamentos y coyunturas que en un momento determinado los causaron y a los que respondían. Nuestros clientes nos piden respuestas que de alguna manera tienen que contemplar la transformación. De hecho le relación con aquellos que nos piden ayuda o consejo para sus marcas/empresas está basado en cambios y transformaciones que ponen en duda aquello que una vez se tuvo por fundamental y duradero. Y todo esto sucede en ciclos más cortos y acelerados, en más categorías y en más ámbito u entornos. Somos carne de cambio y deberíamos empezar a aceptarlo y conllevarlo. La charla explora el papel que la información y el conocimiento como bases para la transformación y el cambio en un escenario de fragmentación, conectividad y cambios acelerados de ciclo, en los que nuestro papel necesita ser más implicado con proporcionar oportunidades y perseguir nuevos enfoques incluso cuestionando principios y fundamentos sólidos y confortables

«Manual de hacedores de lluvia: de testigos a actores del cambio» Antonio Monerris, Socio fundador de BrainVentures from BrainVentures

Ser un jugador global exige tener marcas globales : ¿Necesitan nuevas economías globales como Turquía o México desarrollar sus propias marcas globales?

Emerger como jugador global de la economía ya no es solo cuestión de aspectos infraestructurales o de una focalización en ámbitos básicos y primarios del mercado, es decir, conformarse con producir lo que otros ya no quieren producir.

Emerger con fuerza exige tener voz y la voz nos las dan las marcas.

Lo nuevos players económicos globales como México, Turquía, quizás Irán o Indonesia tarde o temprano  tendrán que mirarse en ejemplos como Corea del Sur que construye marcas globales como Samsung o Hyundai. Hasta hoy estos nuevos e importantes actores de la economía global estaban más preocupados por defender sus espacios económicos internos y por eso es fácil percibir una vocación por crear grandes marcas corporativas que definen conglomerados multisectoriales, una estrategia razonable cuando lo importante era y todavía es dejar claro que hay Brand champions nacionales capaces de liderar el proceso de modernización.

Pero las cosas cambiaran si la economía global  sigue cambiando del modo que hoy lo hace.

Las empresas y coporaciones no podrán quedar amparadas en una mera configuración corporativo-industrial como ocurrió en Corea del Sur.

Sera necesario construir marcas Mexicanas, Turcas, Iranís, Egipcias o Indonesias o de cualquiera de los nuevos Global Mid-size players.

Algunas economías como la Turca o la Mexicana, por su proximidad física y ósmosis económica y social con grandes núcleos globales como Europa o EEUU seguramente estarán en condiciones para afrontar la construcción de marcas transnacionales muy pronto, sobre todo cuando sus grandes conglomerados industriales y económicos, que con gran esfuerzo han creado marcas referentes en categorías claves como son las comunicaciones, requieran primero hacer el rol-out de su marcas en ámbitos afines y luego hacerse un lugar incluso en el core de la economía global.

Es lógico pensar que mañana Turquía domine las nuevas economías de Asia central y oriente medio, o que marcas mexicanas tengan un lugar preeminente en Latino-américa y en los poderosos entornos latinos de EEUU. Incluso que estas economías más allá de comprar grandes corporaciones industriales en España, Rusia o Francia, desarrollen marcas de amplio predicamento en ámbitos emergentes del consumo. Incluso estos nuevos jugadores globales tendrán que orientar su emergente industria de contenidos, porque siguiendo el ejemplo de México y Turquía, ambas tienen musculo en la generación de contenidos como para hacerse un lugar en ámbitos que parecían vedados a Hollywood.

El fondo de esta cuestión es un modelo del que tarde o temprano debemos hablar:

Marcas muy locales y enraizadas cuya engagement es imbatible (propongo el caso de la cerveza Moritz en Barcelona); marcas internacionales que operan con éxito en los nuevos escenarios económicos como Latam y que procederán en muchos casos de nuevos jugadores globales como Turquía o México y finalmente marcas globales y muy únicas que procederán de las tradicionales economías desarrolladas como EEUU, Gran Bretaña, Francia, Alemania o Italia.

Como siempre el futuro es de los audaces y de los que saben ver más allá de la línea del horizonte.

Las nuevas economías globales-regionales no pueden jugar con los viejos enfoques del siglo XX y el futuro les exigirá que creen marcas sin fronteras.

Para lograrlo hay que proyectar la energía y dinamismo de sus mercados de origen a nuevos espacios, incluso adquirir compañías medias con valor de marca en EEUU o en Europa para incorporar su saber de marca, pero sobre todo mirar al horizonte sin complejos y sin ambages.

Es el momento, el futuro nos pertenece. 

Brand Content : ser o no ser de las marcas.

Para las marcas y las empresas, los contenidos eran esencialmente parte de los canales de comunicación de cuya interacción eran, a través de la publicidad, participes invitados a regañadientes. Pero, cuando por un lado los consumidores tienen la oportunidad de fragmentar, desintermediar  y des-canalizar su relación con los contenidos, y por otro los medios de comunicación aportan solo relativa configuración de una unidad de mensaje (un canal es una línea editorial y una marca) y además en el entorno online la interacción con la presencia de las marcas necesita generar atracción y tráfico, es  entonces cuando las empresas y las marcas dejan de relacionarse con los contenidos con pasividad y distancia.

Mi conversación necesita de hitos de interés más allá de lo que hago y vendo y encima tengo que ganarme visibilidad,  creando ocasiones de interés que van más allá de los límites de una publicidad machacona y previsible.

Por eso hoy para las empresas los contenidos no son ya una circunstancia y un mal necesario, sino que son el entorno y ecosistema en el que existen y llegan a ser algo para las personas.

Por eso usar los contenidos como mercancía del modelo publicitario no es válido.

Los contenidos son la base de nuestra interacción de marketing y el fluido que crea  y sustancia las marcas ante los ojos de los consumidores.

A través de los contenidos somos algo específico, porque nos diferencian.

Desde los contenidos, adquirimos relevancia en los entornos en los que el consumidor interactúa y se informa.

Es con los contenidos como somos algo que importa.

Especialmente, para las grandes marcas, los contenidos son el vehículo para ser referentes de la cultura y el ser de su tiempo.

 Casos como Red Bull, demuestran que sus iniciativas de marketing crean fenómenos de masas que se difunden eficazmente a través de nuevas fórmulas de difusión de contenidos que en nada se parecen a los tradicionales canales de comunicación.

En el proceso de desintermediación de los contenidos, las marcas deben dejar de ser oportunistas gestoras de acceso a contenidos para convertirse en generadores de identidad de marca a través de relatos que tienen sello propio e inconfundible.

Por eso la nueva era del branding y del marketing se define por una descarada y valiente intimidad con los contenidos, por una búsqueda de relevancia a partir de mi relato, por una obsesiva voluntad de crear o adquirir “materia prima de la atención” que no es otra cosa que contenidos a través de los que el consumidor me brinda una relación de mutuo valor.

la revolución estética : el poder de la forma (Conferencia en el Museo de Arte Contemporáneo de Monterrey)

 
                           

La revolución estética : el poder de la forma from BrainVentures

Claves de Innovación Estratégica . presentación en el día de la publicidad - Facultad de Comunicación - Universidad de Navarra

Claves de Innovación Estratégica - Facultad de Comunicación - Universidad de Navarra from BrainVentures

Branding essentials: Understanding, building and developing powerful brands

Branding essentials: Understanding, building and developing powerful brands from BrainVentures

Reframe Yourself : los problemas estratégicos son sus marcos y perspectivas de referencia conceptual

Nuestros problemas en si no son sino problemas de perspectiva.

A lo que nos enfrentemos normalmente no es una verdad definida y bien perfilada, sino a un realidad tamizada y confundida por perspectivas.

El problema no es nunca el problema en si mismo sino que el modo de ver el problema, por eso  es mucha veces el trabajo previo y fundamental es construir un nuevo espacio mental para el problema.

De hecho la creatividad, la innovación o el cambio, son hijos de mentes que operan con otros referentes y puntos de vista.

Mentes que aplican nuevos relatos y que son capaces de re-enfocar lo poco de tangible y objetivo que nuestros problemas puedan tener.

Porque el problema es la circunstancia y el contexto.

El producto o la marca son lo que son pero sobre todo son el contexto que lo atenaza y lo define.

El framework, es decir, el conjunto de referentes y apriorismos que nos inundan y nos ahogan, son el mayor problema del problema.

Comunicar es muchas veces conducir a alguien hacia una nueva perspectiva del asunto, del objeto o del sujeto.

Lograr ese “re-enmarcamiento” no es siempre tarea fácil. En muchas ocasiones el framework ha sido un poderoso lugar común, asumido con fuerza y a veces con intransigencia. Es un “como deben ser las cosas” que no es nada fácil de superar.

Convencionalismo, consenso o mero tópico, el framework muchas veces nos domina y condiciona.

La creatividad o la innovación tienen que partir de un nuevo sistema de referentes. Una transformación que puede ser cognitiva o decididamente emotiva: una cambio en lo que sabemos y pensamos, pero también en lo que sentimos y e implica para nosotros la cosa o el trasunto

  Shahrokh Dabiri  

¿Quién debe "soñar" el futuro de las marcas? (publicado en IPMARK número 763)

Innovar tiene algo de provocación, especialmente en los estadios más tempranos, cuando la influencia de lo asumido y convencional puede acabar con cualquier ímpetu de cambio. Ese cambio que muchas veces es una demanda tan y tan inconsciente, que por estar, está solo en la cabeza de un puñado de iluminados, esos que antes de ser llamados “innovators” los llamaban locos. En fin, que el cambio y la innovación son vulnerables cuando no incomodos, y no pueden dejarse en manos (¿o será cabezas?) poco predispuestas.
Por eso obsesionarse a condenar la transformación de las marcas, sea en oferta o discurso, al consenso del consumidor main-streamer puede resultar no solo frustrante sino ineficaz. Hay que entender, como hemos dicho, que las marcas son organismos en transformación y adaptación. Necesitan explorar oportunidades posibles, escenarios alternativos, cambios plasmados en ideas que les darían impulso y crecimiento. Pero esas transformaciones que revitalizan tienen que surgir en el ámbito de lo posible y alternativo, no de lo cómodo y predecible. La innovación no puede surgir de la conformidad, sino de la inquietud.
Adoradores de la marca o afiliados incombustibles, tocados de cierto talento, son capaces de “soñar” su transformación sin estar a cada paso del camino cuestionándose el cambio mismo.
Pero esa semilla de cambio, ese “what-if” necesita madurar, crecer, alcanzar su definición para estar preparado para enfrentarse primero al muchas veces amigable entorno hacia la experimentación de innovadores, para lograr luego hacer ese salto de la brecha (ver “Crossing the chasm” Geoffrey A. Moore) que lleva las ideas a la gente “corriente”. Es entonces cuando tenemos que entender que la adopción no es un frio proceso mental y transaccional, sino un complejo de emociones, influencias, expectativas y necesidades, menos atento a lo que necesitamos y más pendiente de lo que queremos y deseamos. Pero esa es otra parte de la historia.

¿Por qué es Importante Colaborar?

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