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7/04/2014
«Manual de hacedores de lluvia: de testigos a actores del cambio»
Charla ofrecida en 5 de mayo de 2014 en la 5ª Jornada Netquest "La investigación Provocativa" en Barcelona. La ponencia explora las razones por las que en un entorno de cambio los servicios profesionales de investigación tienen que acompañar a empresas e instituciones con nuevas herramientas para resolver las incertidumbres que el cambio consustancial a nuestro entorno nos plantea.
El cambio y la transformación se convierten en algo que es preciso asumir y sistematizar. Todas nuestras propuestas y posicionamientos están sujetos a cada vez más acelerados procesos de cambios en los fundamentos y coyunturas que en un momento determinado los causaron y a los que respondían. Nuestros clientes nos piden respuestas que de alguna manera tienen que contemplar la transformación. De hecho le relación con aquellos que nos piden ayuda o consejo para sus marcas/empresas está basado en cambios y transformaciones que ponen en duda aquello que una vez se tuvo por fundamental y duradero. Y todo esto sucede en ciclos más cortos y acelerados, en más categorías y en más ámbito u entornos. Somos carne de cambio y deberíamos empezar a aceptarlo y conllevarlo.
La charla explora el papel que la información y el conocimiento como bases para la transformación y el cambio en un escenario de fragmentación, conectividad y cambios acelerados de ciclo, en los que nuestro papel necesita ser más implicado con proporcionar oportunidades y perseguir nuevos enfoques incluso cuestionando principios y fundamentos sólidos y confortables
10/19/2013
¿Lean Brand Thinking? pensamiento de marca que no se nota, pero deja huella
Escribía hace poco a propósito de este concepto y en un intento de plasmarlo casi sensorialmente usaba las siguientes palabras:
Que fluya, que no sea evidente, que no "huela" a marketing, que se intuya y no se piense, que se sienta y no se vea...
Era un intento por plasmar una manera de abordar la estrategia de marcas que se mueven en lo evanescente y a veces en lo aparentemente vacío de sustancia, cuando en realidad juegan con emociones, valores o conceptos que son profundos y significativos.
Se trata de hacer estrategia sin que se note y sin que se vea.
Estrategia que no interfiere con la espontaneidad en la creación pero tampoco con la espontaneidad del que la recibe a través de una creación que no puede valorarse por lo que en el fondo dice, sino por lo que de inmediato, sin que medie juicio, me hace sentir y desear expresar.
Ese Lean Thinking en el branding, oculta la insatisfacción y el miedo a perderse en sutilezas.
Prefiere que no le cuenten ni el cómo hemos llegado, ni le molesten con sonsonetes bastante pedantes, la verdad sea dicha (el “por mi culpa, por mi culpa, por mi gravísima culpa “viene aquí ni que pintado).
Es Lean Brand Thinking porque necesita que el consumidor no se vea invadido por consideraciones que coarten su espontaneidad.
Es Lean Brand Thinking, para dar profundidad intuida y susurrada a aquello que no la tiene, y que si acercamos demasiado la luz de la razón podamos ver su miserable falta de sustancia.
En fin Lean Brand Thinking que huye de todo lo que suponga vericueto y riesgo de confusión. Thinking que se agarra a unas pocas creencias y rechaza todo lo que sea superfluo y hasta académico.
Pocos conceptos, que cobran vida si generan memorables “emanaciones creativas” que no importa apesten a la luz de la inteligencia,.
Un modo de trabajar en él que hay que tener claro que nunca pagaran por el camino para llegar, ni asumirán el riesgo de perderse o de no ser capaces de seguir un argumento ligeramente sutil y matizado.
Es lo que es y nada más. Y “es” si se capta con la intuición y no con la razón.
5/02/2013
3/31/2013
Las marcas se hacen peleando el hoy sin dejar de inspirar el mañana
Hay dos maneras de construirse un futuro: peleando los
momentos, cortos y cercanos, o pensándose el futuro y saltando sobre él a
grandes zancadas. En apariencia son dos maneras opuestas de proceder pero al
final terminan por encontrarse.
La lucha cercana, táctica, concreta, vital es la venta y
la persuasión en la que las marcas cobran vida y sobre todo adquieren aliento a
base de algo tan prosaico y a la vez sutil como es vender, y venderse con
energía y no poca desvergüenza.
La otra opción, la en apariencia más inspirada y elevada,
en fin la más estratégica, se basa en una visión que si bien tiene que
concretarse en acciones directas contantes y sonantes, es sobre todo una
propuesta que propone y se impone, una visión que interesa y se comunica.
Cierto que la una no vive sin la otra, porque al final la
pelea cercana y mundanal, necesita levantar los ojos por encima del horizonte y
trazar una línea y una dirección que de sentido y supere el miedo a quedarse en
una casualidad y una anécdota y sobre todo a quedarse mudos cuando aquellos que
impulsaron el negocio ya no estén.
Pero también es cierto es que el laboratorio de las ideas
que calan, que empapan, que son stycky, no es otro que la venta cercana y
concreta, la que materializa la idea y sobre todo la acerca y la difunde.
La selling idea no es la marca, es el
medio para vender la marca, pero la marca no “es” sin la selling idea, sin ese
artefacto que convence y mueve y es concreto y cercano.
Unir esa doble sensibilidad es un reto:
unir la que construye peleando de cerca y al minuto, de manera directa y a
veces hasta grosera, con esa otra tan reflexiva como cansina, tan inspirada
como inconcreta. Son “opciones” que parecen opuestas porque trabajan en planos
y momentos concretos y distintos, pero
sobre todo son juegos que forman parte de otro juego mayor y más sutil. El
talento de los grandes es jugar con ambos tiempos; sin perderse demasiado al
saltar entre uno y otro, sin dejar que la gente que trabaja con nosotros se
enzarce en un debate vacío sobre si son galgos o podencos, sobre si la cuestión
es táctica o estratégica, si es tiempo concreto o inspirado. Una visión
inspiradora se concreta en acciones que se tocan y se sienten, pero también es
cierto que una sucesión de tácticas pegadas al terreno termina por hacernos
pensar en corto y ser esclavos del
momento.
En tiempos de crisis la tentación es invencible: vende hoy
y ya se verá mañana. Lo malo es que en la misma crisis algunas piensan y venden
hoy pensando en vender también o incluso
mucho más mañana.
10/03/2012
Desde dentro y hacia afuera: el dialogo estratégico de las marcas como proceso de reflexión, hallazgo y definición
Definir como vamos a enfrentarnos al mercado exige puntos de referencia y nociones claras que no pueden venir del exterior sino surgir de la propia empresa
La empresa necesita integrar
los puntos de vista, experiencia y criterio de las personas que la dirigen
aprovechando mejor su experiencia, contacto con el mercado y capacidad de
innovación
Pero lograr que la empresa
reflexione sobre si misma y sobre el mercado y sea capaz de establecer puntos
de referencia y criterios no siempre es fácil
-
Porque la
organización esta diseñada para actuar, para hacer y no tanto para analizar
-
Porque la
actividad diaria, concreta y tangible no implica sintetizar, conceptualizar y
abstraer
Necesitamos que aquellos que
lideran y dirigen la organización sean capaces de analizar de un modo
colaborativo, tomando decisiones que implican y nos determinan
A eso llamamos crear un
proceso de dialogo estratégico en el que somos capaces de reflexionar sobre
nosotros mismos, sobre nuestro entorno y sobre el futuro.
Nuestro trabajo como “colaboradores
estratégicos” se centra en facilitar, impulsar y dirigir ese dialogo estratégico
poniendo en valor los hallazgos y obligando a que las ideas y criterios se
concreten para que sean herramientas en el proceso de decidir y actuar.
-
Buscamos
crear una cultura estratégica común que contemplan reflexionar sobre los
fundamentos de la empresa y de las características y competencias que la han
hecho viable y competitiva
-
Buscamos entender
el modo de abordar la categoría y el especio que ocupamos
-
Buscamos
que la interacción y encuentro con el mercado no sean solo anécdotas e
historias , sino que podamos concretar conceptos, principios y orientaciones.
Este dialogo estratégico
ayuda a que las ideas fluyan y se integren, logra que las distintas
perspectivas funcionales dejen de ser silos aislados y se alcance una vision
mas amplia, plural y a la vez integrada.
Este trabajo de reflexión
debe lograr que dejemos manejar ideas y criterios de manera a veces parcial e
inconexa.
Es preciso crear consensos
compartidos que son ideas claras y definidas que nos sirven como puntos de
partida
Toda esta actividad tiene
que poner en valor la intuición, la capacidad de síntesis y sobre todo la
habilidad para separar lo accidental de lo esencial y determinante.
El proceso de dialogo
estratégico colaborativo orienta la reflexión conceptual pero requiere de un
trabajo de analisis cuantitativo posterior, solido e incisivo pero basado en un
marco de referencia. Sin esa reflexión y análisis crítico no es viable un
ejercicio de analisis y modelización posterior. Es a través de conceptos y
referentes compartidos que se definen en un dialogo interno como podemos
afrontar tantas las oportunidades como las dificultades que se nos presentan.
7/20/2012
Reframe Yourself : los problemas estratégicos son sus marcos y perspectivas de referencia conceptual
Nuestros problemas en si no son sino problemas de perspectiva.
A lo que nos enfrentemos normalmente no es una verdad definida y bien perfilada, sino a un realidad tamizada y confundida por perspectivas.
El problema no es nunca el problema en si mismo sino que el modo de ver el problema, por eso es mucha veces el trabajo previo y fundamental es construir un nuevo espacio mental para el problema.
De hecho la creatividad, la innovación o el cambio, son hijos de mentes que operan con otros referentes y puntos de vista.
Mentes que aplican nuevos relatos y que son capaces de re-enfocar lo poco de tangible y objetivo que nuestros problemas puedan tener.
Porque el problema es la circunstancia y el contexto.
El producto o la marca son lo que son pero sobre todo son el contexto que lo atenaza y lo define.
El framework, es decir, el conjunto de referentes y apriorismos que nos inundan y nos ahogan, son el mayor problema del problema.
Comunicar es muchas veces conducir a alguien hacia una nueva perspectiva del asunto, del objeto o del sujeto.
Lograr ese “re-enmarcamiento” no es siempre tarea fácil. En muchas ocasiones el framework ha sido un poderoso lugar común, asumido con fuerza y a veces con intransigencia. Es un “como deben ser las cosas” que no es nada fácil de superar.
Convencionalismo, consenso o mero tópico, el framework muchas veces nos domina y condiciona.
La creatividad o la innovación tienen que partir de un nuevo sistema de referentes. Una transformación que puede ser cognitiva o decididamente emotiva: una cambio en lo que sabemos y pensamos, pero también en lo que sentimos y e implica para nosotros la cosa o el trasunto
Shahrokh Dabiri
12/12/2010
BrainVenturesTV : Brand Ambition (Ambición de marca, más allá del posicionamiento)
A propósito de este tema publique un artículo en la revista IPMARK (nº 750, 16-30 de noviembre 2010 / pag.23)
"Ambición de marca, más allá del posicionamiento"
Para llegar a algún sitio lo más importante es no quedarse quieto. Esta afirmación, que encierra en su simplicidad una cierta ironía, podría servir de imagen o ejemplo para comenzar a reflexionar sobre como la brand ambition, esa vocación de ser que deberían tener las marcas, se distingue y separa de la noción de posicionamiento que, a machamartillo, se ha instalado entre nosotros.
La ambición de marca es la consistente perspectiva de lo que queremos ser y aportar a los consumidores en el contexto de una categoría y segmento; enfocado no tanto como una voluntad de ser como de llegar a significar e implicar para los consumidores. Esa ambición de marca es en sí misma una tarea inacabada, un duradero compromiso que hace suyo la marca y sintetiza la razón y el motivo por el que nuestros productos y servicios tienen sentido y lugar.
Definir la brand ambition debería implicar proponernos una tarea o interacción en un contexto dado. No se trata de acabar en la mera satisfacción de una expectativa sino plantearnos un trabajo, una faena que de forma comprometida nos caracteriza y distingue; cumplir esa ambición debería llevarnos a ser parte importante de la interacción del consumidor con la categoría o de sus preocupaciones. “Descubrir y adaptar a sus gustos y contextos culturales todo lo bueno del mediterráneo” o “extender los matices y riquezas del vino español” no nos sitúan en una posición estática, sino en un constante esfuerzo que conecta con valores o contenidos. Hay ambición cuando hay reto, cuando la tarea supone un prolongado reto y demanda interactuar, convencer, persuadir o adaptar.
La brand ambition es un profundo compromiso que implica tomar a cargo una tarea en la categoría. No se explica como una localización definida por la relación relativa a alguien o algo, sino como una vocación.
¿De qué me sirve definir y proponer una brand ambition? Esencialmente para introducir una dinámica positiva y constructiva: lo que queremos llegar a ser y lograr, el modo en el que queremos transformar la categoría: “Aportar las herramientas y oportunidades para que tu talento alcance su máximo potencial” es más que liderar la informática creativa y educativa, implica ser un constante y esforzado proveedor de herramientas.
Pero tener una ambición también puede servir para inspirar más allá de los puntos de contacto próximos al consumidor. Una ambición es una voluntad de llegar a ser algo o alguien y, por lo tanto, también es un elemento de cohesión y guía que puede servir para dar forma a ese branding interno que cada vez preocupa más porque es la base de un proyecto profundo que al final se traduce en productos y servicios.
En un sentido formal, la ambición de marca debería suponer la contribución y cambio que queremos imprimir a la categoría. Pero de modo más profundo implica la relación que queremos mantener contigo, consumidor, lo que queremos que te resulte sugerente y atrayente de nosotros. Partimos siempre del supuesto de que esa ambición bebe de una realidad incuestionable: la relevancia y el deseo de cambio y/o mejora de la categoría. La ambición de marca podría ser cómo hacemos propia o nuestra esa expectativa de cambio/mejora.
Cuando una empresa, a través de su marca, se plantea esas tareas, retos o compromisos está trazando una hoja de ruta: implica lo que dice, pero también lo que hace y cómo va a hacer llegar su propuesta.
“Hacer del aparcamiento una parte más inteligente del sistema de movilidad” es la ambición de dejar de ser un mal necesario para convertirse en una pieza de valor. “Abrir caminos a nuevas ideas que te hagan disfrutar de sentirte mejor” es el compromiso de saberse un challenger cuya paga es hacerse un sitio de valor aun cuando el gran líder termine monopolizando la categoría.
Dinamismo, cambio, voluntad de representar algo en la vida de las personas, todo eso es ambición. Una perspectiva en movimiento que no busca apalancar un lugar o una posición, sino hacer de la energía y afán de cambio la base de una relación con el consumidor que avanza y se transforma con los cambios tecnológicos, sociales y culturales. En fin, que saber lo que queremos llegar a ser es un buen modo de empezar a ser algo o alguien y, sobre todo, un buen modo de ser importante en la vida de consumidores y clientes.
(Más ideas y comentarios en el Canal BrainVentures TV de Youtube / http://www.youtube.com/user/BrainVenturesTV )
http://www.ipmark.com/noticia/9554/empresas/ambicion-marca-alla-posicionamiento.html
5/13/2010
Publicidad y marcas : de serlo todo a serlo casi todo...cuando hace falta
El protagonismo de la publicidad en el proceso de construir marcas parece que se pone en cuestión, sobre todo ante la aparición de fenómenos (brand phenomena) que no son resultado directo de una intensa presión desde formulas de “paid media”.
Realmente esta perdida de preeminencia de la publicidad se da, sobre todo, frente a marcas que surgen en Internet o que pertenecen a la categoría de formulas retail.
En realidad creo que no hay una sola marca que opere en los modelos de negocio fast-moving-consumer-goods, se distribuyen a través de canales de distribución retail y pertenezcan a lo que se da en llamar packaged goods, que no se haya construido desde la publicidad.
Realmente esta perdida de preeminencia de la publicidad se da, sobre todo, frente a marcas que surgen en Internet o que pertenecen a la categoría de formulas retail.
En realidad creo que no hay una sola marca que opere en los modelos de negocio fast-moving-consumer-goods, se distribuyen a través de canales de distribución retail y pertenezcan a lo que se da en llamar packaged goods, que no se haya construido desde la publicidad.
Bajo ese punto de vista lo correcto sería decir que las nuevas marcas no se construyen desde la publicidad exclusivamente.
Cuando no es porque se construyen en un nuevo espacio de interacción es que forman parte de nuestra vida gracias a su capilaridad y ubicuidad, no solo física.
Pero lo que sería erróneo es no observar que en realidad el proceso de construcción de marca ha dejado de ser exclusivamente dominado por lo mass-media y lo broadcasted para ser mucho más plural, diversificado, impredecible y a veces caótico.
Lo que sí es cierto es que “lo media” sigue siendo el modo más rápido y “contaminante”; especialmente para aquella marca que no se puede beneficiar de una innovación radical o que no representa una propuesta transformadora.
En esos casos se necesita de la intrusividad y presión de la publicidad para hacer oír la voz de la marca impostada a través de la publicidad.
¿Significa esto que la publicidad agoniza?
Es muy sexy para los medios y para los fabricantes de best sellers radicalizar las opciones a través de un discurso hiperbólico.
Es falso que la publicidad ha muerto, de hecho es falso que la publicidad se muera; lo que se muere es un determinado modelo comunicacional y se muere un consumo de medios simplificado y simplista.
Lo que sospecho es que la verdad es mucho menos sexy y fácil de relatar: la realidad es que el escenario es plural y que para marcas sin grandes componentes de innovación o no identificadas con espacios de cambio para los que la atención social e individual es muy alta, la publicidad seguirá siendo necesario un “”chute” de notoriedad “artificiosa” e intrusiva.
Una notoriedad que se hace con un lugar en la mente del potencial consumidor a través de una publicidad que deberá devolverme, en forma de entretenimiento o en forma “relevance & engagement”, el permiso para introducirse en mi vida con descaro.
Sigo creyendo en la publicidad. Creo en su capacidad de meterse en mi vida a veces de trucos retóricos y cantos de sirena.
Creo en la publicidad como solución rápida e impertinente.
Pero ya no creo es que la publicidad sea mi único dios y la fuente de todas mis fortunas.
Creo en fin, que la publicidad es un instrumento poderoso pero no ilimitado.
Bajo este prisma hemos de admitir que al concebir marcas - no como expresión visual, sino como ideas y propuestas - cada vez podemos descansar menos en la ubicuidad y la posición dominante de la marca, consolidada con un machaqueo publicitario en los medios.
Las marcas son ideas que tienen su momento de oportunidad. Es cierto que esa oportunidad la pueden dar “deep pockets” pero como los bolsillos o están vacios o se han vuelto precavidos, no podemos dar por sentado que su tintineo haga llegar al éxito.
Para que esas ideas oportunas lleguen a la gente, tienen que conectar espontanea o forzadamente con “insights” humanos; deberían despertar interés social (generar conversaciones), propiciar intercambios y producir alguna forma de pasión o involucración.
6/27/2009
¿Qué hacemos si los anuncios se nos quedan pequeños? la perdida de protagonismo del anuncio
¿Qué hacemos si anunciar ya no es hacer anuncios? ¿Qué hacemos cuando los anuncios no lo son todo o no son el principio de todo? Claro que esto es incipiente, pero mucho de lo incipiente termina por ser mortalmente definitivo. Lo es porque ahora más que nunca comunicar, lo que se dice comunicar, ya no es patrimonio exclusivo del anuncio; al menos en la comunicación comercial. Como tampoco es la noticia property del periódico.
Cada vez me encuentro más briefings en los que no tiene verdadero protagonismo la publicidad; al menos entendida como un mensaje sumario y sincopado, dominado por reglas formales y estilísticas que se han convertido en convencionalismo. Esa publicidad de la que nos hemos pasado años intentando saber un poco ya pinta poco, al menos no lo pinta todo, como antes.
La publicidad era por antonomasia la expresión de la comunicación comercial.
Pero paso a ser otra cosa. La publicidad se hizo comunicación persuasiva identificada con formatos de interrupción de contenidos: el spot, la cuña de radio, la página de prensa, la valla…
Los que hemos trabajado en agencias con una cierta dimensión sabemos que en esa “aristocracia de formatos” no entraba el publirreportaje, ni el comunicado de radio… Esos eran géneros menores.
Y era lógico.
Las marcas querían formatos expresivos de gran impronta, donde la creatividad conceptual, si la había, tuviera una fuerte creatividad expresiva.
Pero los tiempos han cambiado.
Comunicar es hacer comunión con el público. Comunicar es hacer parte. Comunicar es dialogar.
Claro que los “formatos sordos” existirán. Pero no serán los únicos. Se usaran para “remachar” mensajes o para establecer un contacto inicial y disruptivo.
Pero el “anuncio”, esa pieza univoca que trabaja como un monologo, se nos hará “pequeña” porque no tiene la virtualidad de cumplir todas las demandas que queremos.
Cada vez oímos eso de que “con los anuncios esto no se logra”.
Ayer con los anuncios o se lograba todo (el sometimiento) o bien tal era su impacto social que el resto de disciplinas eran solo comandos o “guerrilleros” de la comunicación.
Pero estamos equivocados.
Hoy nuestros patrones son otros: por ejemplo la comunicación política.
Cuando los anuncios se hacen pequeños hace falta que crear una “nueva casa de la comunicación”, arquitectónicamente mas solida.
Cada vez me encuentro más briefings en los que no tiene verdadero protagonismo la publicidad; al menos entendida como un mensaje sumario y sincopado, dominado por reglas formales y estilísticas que se han convertido en convencionalismo. Esa publicidad de la que nos hemos pasado años intentando saber un poco ya pinta poco, al menos no lo pinta todo, como antes.
La publicidad era por antonomasia la expresión de la comunicación comercial.
Pero paso a ser otra cosa. La publicidad se hizo comunicación persuasiva identificada con formatos de interrupción de contenidos: el spot, la cuña de radio, la página de prensa, la valla…
Los que hemos trabajado en agencias con una cierta dimensión sabemos que en esa “aristocracia de formatos” no entraba el publirreportaje, ni el comunicado de radio… Esos eran géneros menores.
Y era lógico.
Las marcas querían formatos expresivos de gran impronta, donde la creatividad conceptual, si la había, tuviera una fuerte creatividad expresiva.
Pero los tiempos han cambiado.
Comunicar es hacer comunión con el público. Comunicar es hacer parte. Comunicar es dialogar.
Claro que los “formatos sordos” existirán. Pero no serán los únicos. Se usaran para “remachar” mensajes o para establecer un contacto inicial y disruptivo.
Pero el “anuncio”, esa pieza univoca que trabaja como un monologo, se nos hará “pequeña” porque no tiene la virtualidad de cumplir todas las demandas que queremos.
Cada vez oímos eso de que “con los anuncios esto no se logra”.
Ayer con los anuncios o se lograba todo (el sometimiento) o bien tal era su impacto social que el resto de disciplinas eran solo comandos o “guerrilleros” de la comunicación.
Pero estamos equivocados.
Hoy nuestros patrones son otros: por ejemplo la comunicación política.
Cuando los anuncios se hacen pequeños hace falta que crear una “nueva casa de la comunicación”, arquitectónicamente mas solida.
9/28/2008
Lo dicho sobre lo no dicho en el debate entre McCain y Obama : Palabra de Gemma Saura de La Vanguardia (Con opiniones de un Obamaniatico)
©Simon Gentry LA CARRERA HACIA LA CASA BLANCA
GEMMA SAURA - Barcelona - 28/09/2008
GEMMA SAURA - Barcelona - 28/09/2008
McCain : Seguro pero condescendiente
No es tan mediático como su rival, pero John McCain supo jugar sus cartas durante el debate. Experimentado en política internacional, el republicano proyectó una imagen de control y serenidad, según los expertos consultados por este diario. Pero al tratar a su rival como un aprendiz pudo parecer condescendiente.
Indumentaria. La asesora de imagen Montse Guals, de la empresa Qué Me Pongo, considera que McCain no lucía ni el traje ni la corbata adecuados. "Iba vestido para una reunión de tono conciliador, pero no para la intensidad de un cara a cara. Su indumentaria restó fuerza a su imagen. Tiene una cara redonda, con los rasgos poco definidos y el tono azul de su camisa, su traje no suficientemente oscuro, no ayudaban a proyectar sus ojos o su boca". Ella le hubiera vestido "con un traje azul oscuro, con camisa blanca, que le marcara la mandíbula y reforzara sus rasgos". Sin embargo, Guals destaca dos aciertos: el corte del traje en la espalda y la corbata rayada, dos toques modernos, de juventud.
Seguridad. La gestualidad serena, sinuosa, de McCain reflejó su comodidad con los temas abordados, opina Montse Guals. Antonio Monerris, fundador de la Asociación Española de Planificadores Estratégicos de la Comunicación, también destaca la serenidad de McCain, que logró aparecer tranquilo en todo momento y nunca perdió la compostura.
Despectivo con el adversario. Los analistas destacaban que McCain evitó el contacto visual con Obama durante todo el debate. Para Monerris, esta es una estrategia "para aislar al rival". "McCain no quiso concederle el beneficio del trato de igual a igual. Adoptó una posición de maestro. El sabio, el héroe, la autoridad, frente a un aprendiz", señala. La fama de irascible de McCain también pudo ser un factor, según Guals: "Quizá sus asesores le recomendaron no mirar a Obama para no encenderse, no tensar la cara".
Poco televisivo. "A McCain se le notó un hombre del siglo pasado, con menos conocimiento del medio", opina Monerris. "Parecía no ser consciente de que estaba en televisión. No miraba a la cámara, Su único punto de interés era el moderador".
No es tan mediático como su rival, pero John McCain supo jugar sus cartas durante el debate. Experimentado en política internacional, el republicano proyectó una imagen de control y serenidad, según los expertos consultados por este diario. Pero al tratar a su rival como un aprendiz pudo parecer condescendiente.
Indumentaria. La asesora de imagen Montse Guals, de la empresa Qué Me Pongo, considera que McCain no lucía ni el traje ni la corbata adecuados. "Iba vestido para una reunión de tono conciliador, pero no para la intensidad de un cara a cara. Su indumentaria restó fuerza a su imagen. Tiene una cara redonda, con los rasgos poco definidos y el tono azul de su camisa, su traje no suficientemente oscuro, no ayudaban a proyectar sus ojos o su boca". Ella le hubiera vestido "con un traje azul oscuro, con camisa blanca, que le marcara la mandíbula y reforzara sus rasgos". Sin embargo, Guals destaca dos aciertos: el corte del traje en la espalda y la corbata rayada, dos toques modernos, de juventud.
Seguridad. La gestualidad serena, sinuosa, de McCain reflejó su comodidad con los temas abordados, opina Montse Guals. Antonio Monerris, fundador de la Asociación Española de Planificadores Estratégicos de la Comunicación, también destaca la serenidad de McCain, que logró aparecer tranquilo en todo momento y nunca perdió la compostura.
Despectivo con el adversario. Los analistas destacaban que McCain evitó el contacto visual con Obama durante todo el debate. Para Monerris, esta es una estrategia "para aislar al rival". "McCain no quiso concederle el beneficio del trato de igual a igual. Adoptó una posición de maestro. El sabio, el héroe, la autoridad, frente a un aprendiz", señala. La fama de irascible de McCain también pudo ser un factor, según Guals: "Quizá sus asesores le recomendaron no mirar a Obama para no encenderse, no tensar la cara".
Poco televisivo. "A McCain se le notó un hombre del siglo pasado, con menos conocimiento del medio", opina Monerris. "Parecía no ser consciente de que estaba en televisión. No miraba a la cámara, Su único punto de interés era el moderador".
© Buzz KillingtonObama : Impecable pero acorralado
Este primer debate era más difícil para Barack Obama porque la política internacional es donde su inexperiencia frente a McCain es más evidente. Por eso era importante proyectar una imagen de seguridad, con una voz firme, gestos contundentes, una mirada franca. Desde el punto de vista de la imagen, Obama fue presidencial e impecable... aunque no logró desplegar el carisma que le ha hecho famoso.
Dominio del medio. Obama es un animal mediático, un gran comunicador con un profundo conocimiento del medio televisivo. "Comprende a la perfección que, en televisión, la realidad no es lo que sucede en el plató, sino que la realidad es como esto se ve por la pantalla", subraya Antonio Monerris. "A diferencia de McCain, que apenas se dirige a la cámara, Obama empieza el debate mirando a ella. No sólo se dirige a su rival y al moderador, también a los espectadores que está en sus casas", señala.
El traje. Según Montse Guals, Obama no podría haber elegido una mejor indumentaria para el cara a cara. "Un diez para el traje, oscuro, y muy estructurado ( "le hacía unos hombros fantásticos"); un diez para la camisa blanca, que iluminaba su rostro y definía sus rasgos; un diez para la corbata, con un nudo ojo de perdiz... "que siempre da un toque seductor".
Interacción con el rival. Ante un McCain algo altivo, que en todo momento evitó dirigirse directamente a su rival, Barack Obama buscó el diálogo. Pronunció su nombre en varias ocasiones, intentó el contacto visual, "incluso en un momento, al hablar de Irán, le señala con el dedo", dice Monerris.
Carisma. Mucho se ha hablado de la magia de Obama, su capacidad para hacer vibrar a las masas, de arrancar las lágrimas a las audiencias. Sin embargo, este carisma pareció desactivado durante el cara a cara. "Ambos me parecieron contenidos y fríos. Obama, acorralado por su adversario, no logró volar y exhibir el carisma que le caracteriza, señala Monerris. Quizás el debate no es el mejor formato para Obama, "un hombre que necesita un discurso largo para generar ideas clave que tengan suficiente fuerza".
9/25/2008
8/26/2008
La idea como motor estratégico.
©antoniomonerris - 2008Así,Rápidamente. Sin ambages. Sin largos discursos.
La estrategia es ideación. Y la idea es visión.
La idea no es forma o expresión. La idea es síntesis o concepto. La idea es propuesta. La idea es fondo.
La idea moviliza las posibilidades.
La idea transforma los puntos de partida.
La idea es especifica pero a la vez abierta.
Creo en la idea como materia de la estrategia, aunque al final la idea sea también puesta en practica o puesta en escena.
La estrategia es ideación. Y la idea es visión.
La idea no es forma o expresión. La idea es síntesis o concepto. La idea es propuesta. La idea es fondo.
La idea moviliza las posibilidades.
La idea transforma los puntos de partida.
La idea es especifica pero a la vez abierta.
Creo en la idea como materia de la estrategia, aunque al final la idea sea también puesta en practica o puesta en escena.
Pero desde la idea me asomo a nexos intuitivos que me conducen a nuevos espacios y oportunidades.
El estratega es ideador. Combina lo visto, lo conocido, lo adquirido y lo sintetiza en una visión que transforma.
La idea no es forma o solo expresión, la idea es concepto, punto de partida. Perspectiva. La idea es un pedazo de inspiración.
Reivindico el papel de la idea en la estrategia sin renunciar al proceso y al ejercicio de discusión, análisis y conceptualización.
La verdad es que no renuncio a nada y lo reivindico todo, porque los problemas son demasiado grandes como para renunciar a nada.
El estratega es ideador. Combina lo visto, lo conocido, lo adquirido y lo sintetiza en una visión que transforma.
La idea no es forma o solo expresión, la idea es concepto, punto de partida. Perspectiva. La idea es un pedazo de inspiración.
Reivindico el papel de la idea en la estrategia sin renunciar al proceso y al ejercicio de discusión, análisis y conceptualización.
La verdad es que no renuncio a nada y lo reivindico todo, porque los problemas son demasiado grandes como para renunciar a nada.
©antoniomonerris - 2008
10/14/2007
La estrategia no existe… (a proposito de una guerra inminente en el lineal)
La estrategia no existe como entidad fija y definida. No es plenamente definible. No está quieta. La estrategia no puede concebirse como un ejercicio ideal que se plantea, se juzga y se aplica. La estrategia no es quietud.
¿Por qué?
Por que la estrategia es siempre una “inteligente voluntad” a la que se oponen por un lado circunstancias y hechos que alteran el escenario previsto y sobre todo a la que se opone una voluntad opuesta.
En realidad, como señalaba Von Clausewitz existe siempre una fricción o fuerza opuesta que tiende a desordenar y alterar aquellos recursos y fuerzas que habíamos previsto.
En definitiva que si concebimos algo, esa fuerza o iniciativa alterará de algún modo el escenario al que nos enfrentamos y generará una fuerza que se opondrá a nuestras decisiones. Esa oposición puede ser resultado de circunstancias físicas o bien de la fuerza directamente contraria que el oponente ejerza.
Por eso diseñar una estrategia debería ser organizar recursos y fuerzas para que de algún modo se altere el escenario que pretendemos superar, pero siendo siempre conscientes de que por un lado nuestro diseño se enfrentará a disfunciones y que generaremos un escenario nuevo y diferente para el que tendremos que plantear nuevas propuestas y en el que posiblemente nos veremos obligados a enfrentarnos a nuevas oponentes.
Hasta aquí la teoría ¿Cómo llevamos a comunicación y marketing esta reflexión?
¿No veis aquí la reacción de un líder ante el desarrollo de un nuevo “contender”? ¿Era previsible? ¿Es acertada la especifica respuesta de Calvo?
¿Por qué?
Por que la estrategia es siempre una “inteligente voluntad” a la que se oponen por un lado circunstancias y hechos que alteran el escenario previsto y sobre todo a la que se opone una voluntad opuesta.
En realidad, como señalaba Von Clausewitz existe siempre una fricción o fuerza opuesta que tiende a desordenar y alterar aquellos recursos y fuerzas que habíamos previsto.
En definitiva que si concebimos algo, esa fuerza o iniciativa alterará de algún modo el escenario al que nos enfrentamos y generará una fuerza que se opondrá a nuestras decisiones. Esa oposición puede ser resultado de circunstancias físicas o bien de la fuerza directamente contraria que el oponente ejerza.
Por eso diseñar una estrategia debería ser organizar recursos y fuerzas para que de algún modo se altere el escenario que pretendemos superar, pero siendo siempre conscientes de que por un lado nuestro diseño se enfrentará a disfunciones y que generaremos un escenario nuevo y diferente para el que tendremos que plantear nuevas propuestas y en el que posiblemente nos veremos obligados a enfrentarnos a nuevas oponentes.
Hasta aquí la teoría ¿Cómo llevamos a comunicación y marketing esta reflexión?
¿No veis aquí la reacción de un líder ante el desarrollo de un nuevo “contender”? ¿Era previsible? ¿Es acertada la especifica respuesta de Calvo?
10/10/2007
Tener una estrategia es disponer de una visión que ilumina nuestra aproximación al problema
Una estrategia no es un conjunto informe de evidencias, consideraciones, warnings o reflexiones que enmarcan una propuesta de acción.
Estrategia es una pieza de pensamiento consistente o creencia que ilumina nuestras reflexiones y moviliza nuestras capacidades.
Hacemos estrategia cuando de la observación y la reflexión extraemos una vision que significativamente impacta en nuestro modo de abordar el asunto o problema.
Hacemos estrategia cuando apoyados en una convicción que de algún modo anticipa por donde está la “zona de ataque”, concebimos una aproximación que va a marcar la diferencia o que de algún modo define una clara actuación.
Hacemos estrategia cuando con nuestras acciones estamos anticipando veladamente nuestros fines, a veces con iniciativas que en si mismas no vislumbran nuestro objetivo final.
En comunicación hacemos estrategia cuando encontramos un punto de inflexión entorno al cual basar el dialogo con el consumidor para que sea mas fructífero.
Por lo tanto no hay estrategia cuando no hemos alumbrado un diagnostico de la situación y no nos guía un pensamiento fuerza que de forma procesada o intuitiva, conforma y estructura nuestra modo de ver el asunto.
Encontrar ese “pensamiento conformador” requiere diagnostico y análisis, pero tambien oír la voz de nuestras reflexiones, que sino están mediatizadas por el entorno o por inercias, siempre acaban por sugerirnos algo que tiene un fondo de sentido
Estrategia es una pieza de pensamiento consistente o creencia que ilumina nuestras reflexiones y moviliza nuestras capacidades.
Hacemos estrategia cuando de la observación y la reflexión extraemos una vision que significativamente impacta en nuestro modo de abordar el asunto o problema.
Hacemos estrategia cuando apoyados en una convicción que de algún modo anticipa por donde está la “zona de ataque”, concebimos una aproximación que va a marcar la diferencia o que de algún modo define una clara actuación.
Hacemos estrategia cuando con nuestras acciones estamos anticipando veladamente nuestros fines, a veces con iniciativas que en si mismas no vislumbran nuestro objetivo final.
En comunicación hacemos estrategia cuando encontramos un punto de inflexión entorno al cual basar el dialogo con el consumidor para que sea mas fructífero.
Por lo tanto no hay estrategia cuando no hemos alumbrado un diagnostico de la situación y no nos guía un pensamiento fuerza que de forma procesada o intuitiva, conforma y estructura nuestra modo de ver el asunto.
Encontrar ese “pensamiento conformador” requiere diagnostico y análisis, pero tambien oír la voz de nuestras reflexiones, que sino están mediatizadas por el entorno o por inercias, siempre acaban por sugerirnos algo que tiene un fondo de sentido
9/30/2007
Abriendo nuevos caminos : reflexión compartida y generación de nuevas propuestas
¿Tenemos un problema?
¿Necesitamos una respuesta? Sencillamente el mercado y nuestros objetivos de negocio han entrado en colisión.
¿Cómo abordamos la necesidad de enderezar nuestro rumbo?
Es decir ¿Cómo articulamos un proceso activo de reflexión que genere una respuesta concreta y definida para alcanzar nuestros objetivos?
Generar una estrategia significa para mí poseer una creencia o punto de vista a través del cual vamos a alinear nuestros recursos y esfuerzos.
Tener una estrategia es saber hacia donde vamos y seguir ese rumbo. Pero más que eso es tener una idea o noción que de algun modo da nueva ordenación a nuestra perspectiva y enfoque.
La necesidad de una estrategia alternativa surge bien sea por la necesidad de enfrentar un reto especifico o bien porque sea producido un cambio que exige una nueva aproximación.
Tener una idea no es tener una estrategia. Pero en una idea puede estar contenida una estrategia.
Ciertamente, en especial cuando hablamos de comunicación, la idea parece una hallazgo incluso una ocurrencia, pero su valor está en “re-alinear” nuestras nociones, juicios y prioridades.
La cuestión es como generamos ese nuevo pensamiento y punto de vista que va suponer un cambio en nuestro proceso y abordaje del “asunto” o materia.
Esto es especialmente importante cuando nos presiona la incertidumbre y necesitamos diseñar una aproximación coherente y eficaz.
Saber que tenemos que hacer empieza por pensar el modo de repensar el problema y tambien el modo de evaluar y extraer conclusiones de lo que sabemos.
Tenemos que construir un proceso que nos permite reflexionar y concretar conclusiones a partir de las cuales seamos capaces de postular una propuesta.
He trabajado en un proceso que se basa esencialmente en compartir en un grupo de trabajo lo que sabemos, conciliar un “issue” clave que debemos abordar y gestionar una progresiva generación de respuestas que se van decantando a partir de juicios y valoraciones construidas desde la perspectiva del “reto clave”.
Anticipo que es un proceso simplificado y básico, que busca ser participativo y que pretende evitar la “parálisis por análisis”. De hecho el foco mas importante es lograr en una sesión de unas pocas horas movilizar la capacidad de sinterizar un diagnostico, definir un vector de acción y movilizar la generación de iniciativas que serán evaluadas a luz de ese vector de acción que menciona antes.
Dicho de otro modo, poner en valor y sintetizar lo que sabemos; acordar el reto clave o cambio significativo y movilizar la generación propuesta
9/24/2007
¿Por qué se produce la disociación entre comunicación comercial y comunicación corporativa?
Los que somos hijos de una comunicación comercial orientada a la persuasion y a la generación de conductas de compra y de uso, no entendemos bien esa disociación que se establece en entidades de servicios y grandes corporaciones entre la comunicación comercial y la comunicación corporativa. Podemos llegar a entender que productos y servicios específicos pueden estar sujetos a una comunicación “umbrella” que busca integrar la diversidad de un extenso portafolio. Pero nunca admitiéremos de buen grado que la comunicación de la umbrella brand y la comunicación más específica y táctica carezcan de una relación sinérgica.
Los bregados en los package goods asumimos que cualquier comunicación está condicionada por una vocación de influir. Aun cuando no se plantee un objetivo específico a corto plazo; los contenidos, valores e inputs tienen la vocación de condicionar los procesos de evaluación. Hablamos de comunicación de marca cuando buscamos construir una percepción que beneficie y sirva de marco a propuestas de producto relevantes.
Sin embargo no es menos cierto que existe un suficientemente amplio abanico de “new marketers” que distinguen y no siempre integran lo que dan en llamar comunicación de marca y comunicación comercial. Incluso asignan la responsabilidad a niveles de organización distintos.
Ciertamente esta vision no es caprichosa ni plenamente inmotivada. Estas compañias y organizaciones no están sujetas a realidades tan “normalizadas” como son las de los package & consumer goods. Les condiciona lo político y lo mediático en un grado y manera que resultaría incomodo e incomprensible para esos “branders” de consumo. Sus estrategias de comunicación de tipo comercial e institucional crecieron en paralelo, desde niveles distintos de su organización, y están impregnadas de distintos valores originales.
La comunicación comercial, por ejemplo en el caso de los bancos y cajas de ahorro, se situó en la esfera de sus redes de distribución. Está condicionada por una cultura de comunicación muy cortoplacista y por un bastante generalizado enfoque hacia la efectividad simplificada y basada en ideas y postulados en algunos casos muy reduccionistas.
Mientras tanto la comunicación de marca se asocia a lo institucional y parece formar parte dela condición de sujeto social que tiene la institución. La marca no es la síntesis de los criterios vertebradores de acción, sino una construcción perceptiva orientada a generar empatía y conexión.Es un vestido y una propuesta y no un "ser y querer ser" para los consumidores. La comunicación se distancia así de lo factual y se adentra desde la evocación en el ámbito de la proximidad y la aceptación social.
Ambas visiones caminaron en paralelo en muchas organizaciones.
Podían tener una comunicación de obra social diametralmente opuesta y nada sinérgica con una comunicación comercial gestionada por estructuras y supuestos claramente distintos y condenados a formar lineas paralelas que nunca llegaban a encontrarse. Obviamente, en un afán de optimización en algunos casos y de vision en otros, se asume que el modelo no funciona. Los zelotes de la marca se sienten soliviantados por los atrevimientos de la comunicación comercial e inversamente los mas orientados a la comunicación comercial critican la falta de concreción de la comunicación institucional y su dudoso impacto sobre el corto plazo.
La dinámica entre ambas esferas de la gestión comunicacional siempre sigue la misma historia pendular. En tiempos de bonanza o de fuerte interferencia de lo publico y mediático, a veces a causa de intereses claramente “personalistas”, domina lo mas abstracto y medio-placista; mientras , en tiempos mas difíciles, se instaura una cultura de "cínico realismo" que no comprende el efecto sutil que sobre los juicios de valor y preferencias crea una “buena imagen”.
En gran medida este debate responde a las agendas y prioridades de profesionales y grupos de trabajo con unas filosofías y formaciones muy distintas.
Pero esta dicotomía es una ficción basada en ideas erróneas y una perspectiva que no integra distintas especies de comunicación en un sistema coherente.
Creo que queda claro que no estoy de acuerdo con este tratamiento porque:
- la comunicación de consumo ha demostrado que se crean poderosas imágenes desde lo especifico y concreto.
- la comunicación institucional no es una realidad distinta a la comercial porque ambas deben contribuir a los fines últimos de carácter estratégico de la comunicación ; pero no de la misma manera y modo.
- Existen casos, como es el caso de la Caixa, en los que una fuerte sensibilidad hacia la comunicación ha generado una poderosa y evocativa marca. Gestión que se ha abordado con cierta convergencia de planteamientos y tonos.
- La disociación radical entre el discurso institucional y el discurso comercial como ocurre en alguna gran Caja no contribuye a proporcionar una plataforma competitiva que resuelva problemas de marketing estratégico.
¿Es posible resolver la dicotomía? Exigirá horas de debate y consumirá mucha energía, en ocasiones más por problemas de estructura que por problemas de fondo referidos a la comunicación misma y a sus receptores.
Los bregados en los package goods asumimos que cualquier comunicación está condicionada por una vocación de influir. Aun cuando no se plantee un objetivo específico a corto plazo; los contenidos, valores e inputs tienen la vocación de condicionar los procesos de evaluación. Hablamos de comunicación de marca cuando buscamos construir una percepción que beneficie y sirva de marco a propuestas de producto relevantes.
Sin embargo no es menos cierto que existe un suficientemente amplio abanico de “new marketers” que distinguen y no siempre integran lo que dan en llamar comunicación de marca y comunicación comercial. Incluso asignan la responsabilidad a niveles de organización distintos.
Ciertamente esta vision no es caprichosa ni plenamente inmotivada. Estas compañias y organizaciones no están sujetas a realidades tan “normalizadas” como son las de los package & consumer goods. Les condiciona lo político y lo mediático en un grado y manera que resultaría incomodo e incomprensible para esos “branders” de consumo. Sus estrategias de comunicación de tipo comercial e institucional crecieron en paralelo, desde niveles distintos de su organización, y están impregnadas de distintos valores originales.
La comunicación comercial, por ejemplo en el caso de los bancos y cajas de ahorro, se situó en la esfera de sus redes de distribución. Está condicionada por una cultura de comunicación muy cortoplacista y por un bastante generalizado enfoque hacia la efectividad simplificada y basada en ideas y postulados en algunos casos muy reduccionistas.
Mientras tanto la comunicación de marca se asocia a lo institucional y parece formar parte dela condición de sujeto social que tiene la institución. La marca no es la síntesis de los criterios vertebradores de acción, sino una construcción perceptiva orientada a generar empatía y conexión.Es un vestido y una propuesta y no un "ser y querer ser" para los consumidores. La comunicación se distancia así de lo factual y se adentra desde la evocación en el ámbito de la proximidad y la aceptación social.
Ambas visiones caminaron en paralelo en muchas organizaciones.
Podían tener una comunicación de obra social diametralmente opuesta y nada sinérgica con una comunicación comercial gestionada por estructuras y supuestos claramente distintos y condenados a formar lineas paralelas que nunca llegaban a encontrarse. Obviamente, en un afán de optimización en algunos casos y de vision en otros, se asume que el modelo no funciona. Los zelotes de la marca se sienten soliviantados por los atrevimientos de la comunicación comercial e inversamente los mas orientados a la comunicación comercial critican la falta de concreción de la comunicación institucional y su dudoso impacto sobre el corto plazo.
La dinámica entre ambas esferas de la gestión comunicacional siempre sigue la misma historia pendular. En tiempos de bonanza o de fuerte interferencia de lo publico y mediático, a veces a causa de intereses claramente “personalistas”, domina lo mas abstracto y medio-placista; mientras , en tiempos mas difíciles, se instaura una cultura de "cínico realismo" que no comprende el efecto sutil que sobre los juicios de valor y preferencias crea una “buena imagen”.
En gran medida este debate responde a las agendas y prioridades de profesionales y grupos de trabajo con unas filosofías y formaciones muy distintas.
Pero esta dicotomía es una ficción basada en ideas erróneas y una perspectiva que no integra distintas especies de comunicación en un sistema coherente.
Creo que queda claro que no estoy de acuerdo con este tratamiento porque:
- la comunicación de consumo ha demostrado que se crean poderosas imágenes desde lo especifico y concreto.
- la comunicación institucional no es una realidad distinta a la comercial porque ambas deben contribuir a los fines últimos de carácter estratégico de la comunicación ; pero no de la misma manera y modo.
- Existen casos, como es el caso de la Caixa, en los que una fuerte sensibilidad hacia la comunicación ha generado una poderosa y evocativa marca. Gestión que se ha abordado con cierta convergencia de planteamientos y tonos.
- La disociación radical entre el discurso institucional y el discurso comercial como ocurre en alguna gran Caja no contribuye a proporcionar una plataforma competitiva que resuelva problemas de marketing estratégico.
¿Es posible resolver la dicotomía? Exigirá horas de debate y consumirá mucha energía, en ocasiones más por problemas de estructura que por problemas de fondo referidos a la comunicación misma y a sus receptores.
7/05/2007
Reflexiones sobre la comunicacion como vehiculo para definir y trascender la marca
Lugar : Valencia
Ocasión : el curso de planificación estratégica organizado en colaboración con la APG por la Asociación Valenciana de Agencia.
Asistencia mucha. Lo que indica que hay vida más allá de la american Cup.
cuatro horas intensas con preguntas incisivas.
La materia densa.
Aquí tan solo un pedazo.
La intención : reflexionar como la comunicación construye los intangibles que definen lo más abstracto
Comunicación como proceso "abductivo", capaz de generar un evocación.
¿Fue interesante? Juzgalo
Ocasión : el curso de planificación estratégica organizado en colaboración con la APG por la Asociación Valenciana de Agencia.
Asistencia mucha. Lo que indica que hay vida más allá de la american Cup.
cuatro horas intensas con preguntas incisivas.
La materia densa.
Aquí tan solo un pedazo.
La intención : reflexionar como la comunicación construye los intangibles que definen lo más abstracto
Comunicación como proceso "abductivo", capaz de generar un evocación.
¿Fue interesante? Juzgalo
6/13/2007
El futuro de las relaciones públicas está en Internet
Ya he escrito sobre esta convergencia en el pasado.
Ya he dicho que las relaciones publicas tienen que dejar de ser para algunos clientes una imprecisa disciplina que ayuda a que sus compañias se asomen a los medios sin tener un clara ambición estratégica, es decir, sin saber ni porque ni para que.
Creo que en el futuro y hoy ya, Internet es el espacio generador de corrientes de opinion y de información. Es el vínculo donde acuden individuos que podemos llamar influentials,llamados así no tanto por su poder material sino por su carácter de generadores de redes de influencia e intercambio de información
¿Pueden las relaciones públicas dar la espalda a la gestión de la influencia social como fenómeno sociológico?
Los usuarios de Internet están creando redes y sistemas de intercambio de saber y opinion a través de herramientas de social-media.
Aparecen medios de comunicación en el entorno de Internet con planteamientos bien diferenciados de los estereotipos informativos de raíz en finales del siglo XIX y del siglo XX. Algunos espacios de información me recuerdan más a las gacetas revolucionarias de los finales del siglo XVIII que al periódico estructurado y simuladamente neutral de finales del siglo XX.
Por eso he escrito un documento que refleja ese encuentro.
Definiendo los nuevos espacios de intersección y ofreciendo una teoría que del encuentro con Internet y otras tecnologías de relación e interactividad con las relaciones publicas, me parece que da lugar a otra cosa. Menos táctica, menos oportunística mas entroncado con la gestión de las redes de relación e influencia.
Como intercambia saber e influencia la gente. Claramente alejado del ámbito de los comportamientos, del hacer y enfocado en el intercambio participativo y las redes de opinion y protocolos de interacción e influencia, directas y humanas pero “empowered” por la tecnología
Ya he dicho que las relaciones publicas tienen que dejar de ser para algunos clientes una imprecisa disciplina que ayuda a que sus compañias se asomen a los medios sin tener un clara ambición estratégica, es decir, sin saber ni porque ni para que.
Creo que en el futuro y hoy ya, Internet es el espacio generador de corrientes de opinion y de información. Es el vínculo donde acuden individuos que podemos llamar influentials,llamados así no tanto por su poder material sino por su carácter de generadores de redes de influencia e intercambio de información
¿Pueden las relaciones públicas dar la espalda a la gestión de la influencia social como fenómeno sociológico?
Los usuarios de Internet están creando redes y sistemas de intercambio de saber y opinion a través de herramientas de social-media.
Aparecen medios de comunicación en el entorno de Internet con planteamientos bien diferenciados de los estereotipos informativos de raíz en finales del siglo XIX y del siglo XX. Algunos espacios de información me recuerdan más a las gacetas revolucionarias de los finales del siglo XVIII que al periódico estructurado y simuladamente neutral de finales del siglo XX.
Por eso he escrito un documento que refleja ese encuentro.
Definiendo los nuevos espacios de intersección y ofreciendo una teoría que del encuentro con Internet y otras tecnologías de relación e interactividad con las relaciones publicas, me parece que da lugar a otra cosa. Menos táctica, menos oportunística mas entroncado con la gestión de las redes de relación e influencia.
Como intercambia saber e influencia la gente. Claramente alejado del ámbito de los comportamientos, del hacer y enfocado en el intercambio participativo y las redes de opinion y protocolos de interacción e influencia, directas y humanas pero “empowered” por la tecnología
6/12/2007
Concebir productos comerciales a partir del trafico y afinidades de una página Web muy diferenciada pero selectiva: hipótesis de trabajo
Hace algunos meses se planteo como evaluar y construir la generacion de oportunidades comerciales a partir del trafico hacia una Web cuyo foco era y es el intercambio de conocimiento y tendencias en nuevos ámbitos de la ciencia .
Se planteo en primer lugar cual era nuestra tarea
En primer lugar valorar un input
INPUT
Entender al visitante actual y potencial :
advanced Internet research
Y definimos un output
OUTPUT
Modelizar y evaluar ofertas estratégicas comerciales de productos y servicios en el contexto de una vocación consistente de marca
Claramente el foco estaba definido bajo el siguiente statement
• “Turning visitors to customers through lasting product, services and branding engagements”
Una Ambición que se plantea en el contexto de una creencia radical
• La oportunidad comercial esta en el encuentro entre necesidades duraderas en el contexto de una oferta bien construida
¿Cómo seguir adelante? Definiendo los ámbitos de intervención
Ámbitos críticos de intervención
Conocimiento y análisis de sus visitantes actuales y potenciales
Desarrollo de modelos de oferta comercial de productos y servicios
Valor tanto del trafico efectivo como del latente potencial
contexto de los ámbitos de marca asociados o de “endorsement”
Definición estratégica del proyecto
• Un proyecto global que a partir de un conocimiento y análisis de sus visitantes actuales y potenciales desarrolle modelos de oferta comercial de productos y servicios capaces de obtener valor tanto del trafico efectivo como del latente potencial de Espacio Web y los ámbitos de marca asociados o de “endorsement”
• Qué nos va a exigir?
• Conocimiento del visitante tanto efectivo como potencial, definiéndolo en términos tan cuantitativos (mesurables) como cualitativos (interpretativos, profundos)
• Conceptualización de espacios de oportunidad comercial en sentido estricto y extensivo. Definición de modelos de productos y servicios, así como anticipar o proponer colaboraciones y alianzas para satisfacer la oferta de tales bienes y servicios
• Expectativa de potencial comercial de los modelos en base a modelos de evaluación del atractivo y potencial comercial
• Contextualziación de esta estrategia de valorarización comercial en el contexto de la marca
El modelo de trabajo definia fases y pautas que de modo inductivo centraban la estrategia “comercial” a partir de expectativas y caracteristicas defintorias de los visitantes
Visitor insight
•Auditoria del trafico actual de visitantes : Internet traffic audit
–Instrumentalización critica de la información de trafico Internet y evaluación tanto de su calidad como de su relevancia y significatividad
•Estudio y análisis del “visitors” target
–Definición y profiling de usuarios-visitantes a partir de variables consistentes : identificación del universo de estudio
•Variables demográficas
•Variables actitudinales y culturales
•Aproximación psico-social e insight estratégica a sus estructuras motivacionales y marcos de referencia socio-cultural
–Screen behaviour : conductas, hábitos y relaciones con soportes de información, relacion y transacción electrónica
•Entorno competitivo en términos mediáticos
–Hábitos de consumo on-line y off-line
•Dinámicas y estructuras de consumo
•Relevancia y papel de Internet en estos consumos
•Significativos insight relacionados con hábitos, expectativas o areas de potencial satisfacción relacionados con canales y procesos de compra
–Retail Brand engagement : relación hacia la marca en el universo del Espacio Web. Retail Branding Scope tanto virtual como presencial
Optimización “Potential Non-visitors”
•Análisis proyectico sobre potenciales y no efectivos visitantes
–en base a optima correspondencia demográfica, psicográfica : análisis de barreras de adopción y movilizadores
–Entornos de potenciales visitantes con estructuras de motivación y conductas afines
–Potencial de la estructuras de motivación y ámbitos de consumo sobre el total de la población : modelo de afinidad actitudinal proyectiva
Strategic Retail Framework
•Arquitectura global de la oferta comercial
•Definición de un modelo marco de ámbitos de oferta comercial cualificados en términos de potencial y afinidad para el trafico efectivo y latente
•Areas de intervención comercial
–Productos y servicios
–Distribución y cooperación comercial con terceros
•Escenario de oportunidades on y off line
E-Retail Outputs
•Desarrollo de modelos conceptuales y orientativos en las areas criticas de intervención
–Conceptos tentativos comerciales
–Outline de las variables comerciales esenciales
•Product concept descriptor
•Surtidos
•Posicionamiento de precio
E-Retail Branding Model
•Marco de referencia de estrategia de marcas comerciales
–Análisis critico e interpretativo del factor marca en el contexto del negocio de “Spt”
–Brand diagnosis : orientaciones esenciales y especulativas
•Brand model : esquema y lógica de marcas
–Brand- environment : “personality brand”del fundador, otras marcas
–Arquitectura de marcas orientados a la comercialización
•SPT retail brand arquitecture
–Core retail brand. Product-services brand. Cooperative brands (co-marcas o coexistencia con otras marcas
E-Retail Offer Evaluator
•Modelización de una metodología de evaluación y optimización de la propuesta comercial (modelo global: territorio de afinidad comercial) como de productos-servicios específicamente ofertados
•Oportunidades, barreras-limitaciones. Areas de potencial optimización tanto del modelo global como de ofertas de productos y servicios específicos
•Metodología de evaluación comercial prospectiva en el área de productos/concepto, ofertas-surtido, branding, posicionamiento de precio, servicios y valores (garantías, condiciones de adquisición y logísticas)
Strategic Retail Summary
•Sumario estratégico y drivers de actuación básicos en el proceso de desarrollo comercial
–Targeting Strategy : conocimiento y potencial del target
–Orientaciones sobre un modelo global
–Productos y servicios críticos
–Mix critico de oferta comercial fi 4 . sumario de los obhetivos e
–Strategic & Operational retail learnings
Para “clarificar” este proceso de inducción. Definición y exploración os adjunto algunos esquemas ilustrativos
fig 2 : el proceso de conocimiento como punto de partida
fig 4 : Modelo de trabajo evalutivo para dd
fig 5 : formalización del output final
Se planteo en primer lugar cual era nuestra tarea
En primer lugar valorar un input
INPUT
Entender al visitante actual y potencial :
advanced Internet research
Y definimos un output
OUTPUT
Modelizar y evaluar ofertas estratégicas comerciales de productos y servicios en el contexto de una vocación consistente de marca
Claramente el foco estaba definido bajo el siguiente statement
• “Turning visitors to customers through lasting product, services and branding engagements”
Una Ambición que se plantea en el contexto de una creencia radical
• La oportunidad comercial esta en el encuentro entre necesidades duraderas en el contexto de una oferta bien construida
¿Cómo seguir adelante? Definiendo los ámbitos de intervención
Ámbitos críticos de intervención
Conocimiento y análisis de sus visitantes actuales y potenciales
Desarrollo de modelos de oferta comercial de productos y servicios
Valor tanto del trafico efectivo como del latente potencial
contexto de los ámbitos de marca asociados o de “endorsement”
Definición estratégica del proyecto
• Un proyecto global que a partir de un conocimiento y análisis de sus visitantes actuales y potenciales desarrolle modelos de oferta comercial de productos y servicios capaces de obtener valor tanto del trafico efectivo como del latente potencial de Espacio Web y los ámbitos de marca asociados o de “endorsement”
• Qué nos va a exigir?
• Conocimiento del visitante tanto efectivo como potencial, definiéndolo en términos tan cuantitativos (mesurables) como cualitativos (interpretativos, profundos)
• Conceptualización de espacios de oportunidad comercial en sentido estricto y extensivo. Definición de modelos de productos y servicios, así como anticipar o proponer colaboraciones y alianzas para satisfacer la oferta de tales bienes y servicios
• Expectativa de potencial comercial de los modelos en base a modelos de evaluación del atractivo y potencial comercial
• Contextualziación de esta estrategia de valorarización comercial en el contexto de la marca
El modelo de trabajo definia fases y pautas que de modo inductivo centraban la estrategia “comercial” a partir de expectativas y caracteristicas defintorias de los visitantes
Visitor insight
•Auditoria del trafico actual de visitantes : Internet traffic audit
–Instrumentalización critica de la información de trafico Internet y evaluación tanto de su calidad como de su relevancia y significatividad
•Estudio y análisis del “visitors” target
–Definición y profiling de usuarios-visitantes a partir de variables consistentes : identificación del universo de estudio
•Variables demográficas
•Variables actitudinales y culturales
•Aproximación psico-social e insight estratégica a sus estructuras motivacionales y marcos de referencia socio-cultural
–Screen behaviour : conductas, hábitos y relaciones con soportes de información, relacion y transacción electrónica
•Entorno competitivo en términos mediáticos
–Hábitos de consumo on-line y off-line
•Dinámicas y estructuras de consumo
•Relevancia y papel de Internet en estos consumos
•Significativos insight relacionados con hábitos, expectativas o areas de potencial satisfacción relacionados con canales y procesos de compra
–Retail Brand engagement : relación hacia la marca en el universo del Espacio Web. Retail Branding Scope tanto virtual como presencial
Optimización “Potential Non-visitors”
•Análisis proyectico sobre potenciales y no efectivos visitantes
–en base a optima correspondencia demográfica, psicográfica : análisis de barreras de adopción y movilizadores
–Entornos de potenciales visitantes con estructuras de motivación y conductas afines
–Potencial de la estructuras de motivación y ámbitos de consumo sobre el total de la población : modelo de afinidad actitudinal proyectiva
Strategic Retail Framework
•Arquitectura global de la oferta comercial
•Definición de un modelo marco de ámbitos de oferta comercial cualificados en términos de potencial y afinidad para el trafico efectivo y latente
•Areas de intervención comercial
–Productos y servicios
–Distribución y cooperación comercial con terceros
•Escenario de oportunidades on y off line
E-Retail Outputs
•Desarrollo de modelos conceptuales y orientativos en las areas criticas de intervención
–Conceptos tentativos comerciales
–Outline de las variables comerciales esenciales
•Product concept descriptor
•Surtidos
•Posicionamiento de precio
E-Retail Branding Model
•Marco de referencia de estrategia de marcas comerciales
–Análisis critico e interpretativo del factor marca en el contexto del negocio de “Spt”
–Brand diagnosis : orientaciones esenciales y especulativas
•Brand model : esquema y lógica de marcas
–Brand- environment : “personality brand”del fundador, otras marcas
–Arquitectura de marcas orientados a la comercialización
•SPT retail brand arquitecture
–Core retail brand. Product-services brand. Cooperative brands (co-marcas o coexistencia con otras marcas
E-Retail Offer Evaluator
•Modelización de una metodología de evaluación y optimización de la propuesta comercial (modelo global: territorio de afinidad comercial) como de productos-servicios específicamente ofertados
•Oportunidades, barreras-limitaciones. Areas de potencial optimización tanto del modelo global como de ofertas de productos y servicios específicos
•Metodología de evaluación comercial prospectiva en el área de productos/concepto, ofertas-surtido, branding, posicionamiento de precio, servicios y valores (garantías, condiciones de adquisición y logísticas)
Strategic Retail Summary
•Sumario estratégico y drivers de actuación básicos en el proceso de desarrollo comercial
–Targeting Strategy : conocimiento y potencial del target
–Orientaciones sobre un modelo global
–Productos y servicios críticos
–Mix critico de oferta comercial fi 4 . sumario de los obhetivos e
–Strategic & Operational retail learnings
Para “clarificar” este proceso de inducción. Definición y exploración os adjunto algunos esquemas ilustrativos
fig 1 : El esquema global de trabajo
fig 2 : el proceso de conocimiento como punto de partida
fig 3 : el proceso de configuracón de las ofertas comercilaes+s
fig 5 : formalización del output final
5/14/2007
¿Qué hay que hacer para cambiar y gestionar lo que creemos? : Entender los procesos y tipos de creencias
¿Cómo construimos nuestras creencias? ¿Qué tipo de creencias manejan los seres humanos? ¿De que sirve las creencias?
A pesar de que el concepto creencia no creo que refleje plenamente el termino belief, dada cierta contaminación de nuestra cultura moral y religiosa, lo cierto es que los humanos consolidamos ideas y construimos opiniones en nuestra mente que nos sirven para operar en distintas esferas.
El libro Six Impossible Things Before Breakfast : the evolutionary origins of Belief de Lewis Wolpert explora como construimos en distintos ámbitos esas creencias. De hecho propone una tesis sugerente : nuestra capacidad cognitiva para establecer relaciones entre hechos y por lo tanto dominar el principio de causalidad nos ha ayudado a construir y atesorar “beliefs” de forma más acelerada que las especies que logran tales asociaciones por una proceso de ensayo y error. Sabemos de forma innata establecer vínculos entre actos posiblemente a partir de la capacidad de vincular causas y efectos.
Lewis Wolper analiza y estudia distintos tipos de creencias y el modo de construirse. En ocasiones llega a concluir que la recurrente presencia de ciertos tipos de creencias en culturas muy diversas está basada en rasgos universales de lo humano, aunque también expone que hay profundas diferencias entre culturas. Así reflexiona sobre la construcción de las creencias religiosas y morales, pero también como las creencias de base científica no son de carácter universal, sino resultado de una predisposición a profundizar en las causas.
¿De que nos sirve este libro?
Posiblemente para esforzarnos por profundizar en la necesidad de explicar y comprender las asunciones y creencias con las que operan los consumidores. No basta con describir éstas, sino que tendrían que explicarnos su estructura, fundamento y tipología.
Gestionar y entender los beliefs de los consumidores, una de las interpretaciones del concepto o perspectiva del “insight”, no pueden ser meramente expositivo. Comprender su dinámica, el proceso de cómo se ha consolidado o construido, su dependencia de patrones y asociaciones mas o menos arraigadas, mas de índole cultural o de índole cognitiva, quizás nos ayude a buscar el hueco, la brecha, la posibilidad para gestionar una proceso de comunicación que produzca o consolide un cambio.
El libro ameno, lleno de ejemplos y referencias, escrito con fluidez a pesar de lo profundo de la materia invita a matizar y distinguir y sobre todo nos ayudara a que en el momento de enfrentarnos a un “belief” concluyamos que lo que pensamos y creemos es una sutil combinación de realidades impresas en nuestra genética, unida a contextos culturales y, porque no, también resultado de procesos o usos que tiende a simplificar y facilitar nuestro pensar y comprender lo que nos rodea.
A pesar de que el concepto creencia no creo que refleje plenamente el termino belief, dada cierta contaminación de nuestra cultura moral y religiosa, lo cierto es que los humanos consolidamos ideas y construimos opiniones en nuestra mente que nos sirven para operar en distintas esferas.
El libro Six Impossible Things Before Breakfast : the evolutionary origins of Belief de Lewis Wolpert explora como construimos en distintos ámbitos esas creencias. De hecho propone una tesis sugerente : nuestra capacidad cognitiva para establecer relaciones entre hechos y por lo tanto dominar el principio de causalidad nos ha ayudado a construir y atesorar “beliefs” de forma más acelerada que las especies que logran tales asociaciones por una proceso de ensayo y error. Sabemos de forma innata establecer vínculos entre actos posiblemente a partir de la capacidad de vincular causas y efectos.
Lewis Wolper analiza y estudia distintos tipos de creencias y el modo de construirse. En ocasiones llega a concluir que la recurrente presencia de ciertos tipos de creencias en culturas muy diversas está basada en rasgos universales de lo humano, aunque también expone que hay profundas diferencias entre culturas. Así reflexiona sobre la construcción de las creencias religiosas y morales, pero también como las creencias de base científica no son de carácter universal, sino resultado de una predisposición a profundizar en las causas.
¿De que nos sirve este libro?
Posiblemente para esforzarnos por profundizar en la necesidad de explicar y comprender las asunciones y creencias con las que operan los consumidores. No basta con describir éstas, sino que tendrían que explicarnos su estructura, fundamento y tipología.
Gestionar y entender los beliefs de los consumidores, una de las interpretaciones del concepto o perspectiva del “insight”, no pueden ser meramente expositivo. Comprender su dinámica, el proceso de cómo se ha consolidado o construido, su dependencia de patrones y asociaciones mas o menos arraigadas, mas de índole cultural o de índole cognitiva, quizás nos ayude a buscar el hueco, la brecha, la posibilidad para gestionar una proceso de comunicación que produzca o consolide un cambio.
El libro ameno, lleno de ejemplos y referencias, escrito con fluidez a pesar de lo profundo de la materia invita a matizar y distinguir y sobre todo nos ayudara a que en el momento de enfrentarnos a un “belief” concluyamos que lo que pensamos y creemos es una sutil combinación de realidades impresas en nuestra genética, unida a contextos culturales y, porque no, también resultado de procesos o usos que tiende a simplificar y facilitar nuestro pensar y comprender lo que nos rodea.
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