Las marcas tienen que “entrañar” la tecnología

Como no conduzca rápidamente este post hacia la cuestión seguro que me pierdo.

Vamos que tiene que quedar claro, pronto y bien, que cuando digo “entrañar” la tecnología quiero decir que la relación entre la marca y la tecnología sea plena y completa.

Una relación marca-tecnología que no es solo instrumental (hace esto, hace aquello) sino que la tecnología forma parte de su ser y su relacionarse.

Y es que creo que la tecnología, en especial las tecnologías de la comunicación, no es una opción sino una condición necesaria e inexcusable.
El ser de la marca en gran medida tiene que integrar como se relaciona con la tecnología y las integra en su discurso.

El ser de la marca habla de sí mismo a través del modo integra y relaciona su proposición con las tecnologías que le circundan.

La tecnología es cultura material y por eso las marcas, aunque no lo hagan patente explicitamente, integran de un modo u otro las tecnologías.

Como siempre odio que esa integración sea casual y me gustaría que fueran plena y decididamente causal.

Las tecnologías han siempre sido parte de nuestro específico modo de ser humanos, pero hoy lo son más.

Porque nuestra civilización no está determinada por la relación con lo trascendente o con el poder, sino que se caracteriza en una específica relación con nuestro ser más profundo y con una relación con el medio desde una posición de capacidad que nos brinda la tecnología.

Por eso ninguna marca puede dejar en blanco la casilla que pregunta: ¿y cómo concibe, se relaciona la marca con la cultura tecnológica?

No puede obviarse esta cuestión, porque ya no se trata de una opción sino de una estructura o de un rasgo determinante del modo de relacionarse con la sociedad y con el usuario/consumidor final.
Las tecnologías de la información y de la comunicación han transformado el modo de relacionarnos con el mundo y con otros seres humanos.

Esa tecnología a través de propuestas virtuales crea intra-realidades.

Conectar las marcas con las tecnologías no significa hacer y gastar casi sin responsabilidad, sino establecer un diálogo fructífero.

Las marcas que dialogan con la tecnología no solo están vivas, sino que han dejado de ser seguidoras para llegar a ser capaces de escribir por sí mismas la historia.

La idea como motor estratégico.

©antoniomonerris - 2008

Así,Rápidamente. Sin ambages. Sin largos discursos.
La estrategia es ideación. Y la idea es visión.
La idea no es forma o expresión. La idea es síntesis o concepto. La idea es propuesta. La idea es fondo.
La idea moviliza las posibilidades.
La idea transforma los puntos de partida.
La idea es especifica pero a la vez abierta.
Creo en la idea como materia de la estrategia, aunque al final la idea sea también puesta en practica o puesta en escena.

Pero desde la idea me asomo a nexos intuitivos que me conducen a nuevos espacios y oportunidades.
El estratega es ideador. Combina lo visto, lo conocido, lo adquirido y lo sintetiza en una visión que transforma.
La idea no es forma o solo expresión, la idea es concepto, punto de partida. Perspectiva. La idea es un pedazo de inspiración.
Reivindico el papel de la idea en la estrategia sin renunciar al proceso y al ejercicio de discusión, análisis y conceptualización.
La verdad es que no renuncio a nada y lo reivindico todo, porque los problemas son demasiado grandes como para renunciar a nada.

©antoniomonerris - 2008

Lo inteligente es pequeño.

Ha pasado demasiado tiempo desde que dijimos “small is beautiful”.

Tanto como para olvidar que son las pequeñas cosas las que se escapan de los grandes desastres.

Es cierto que las grandes estructuras producen fascinación y sorpresa.

Es cierto que nos han tratado de convencer que lo eficiente es lo agregado.

Es cierto que nos han dicho que el particularismo es enemigo de la modernidad.

Pero mentían.
Lo cierto es que en lo minúsculo esta lo inteligente.

Lo medido. Lo oportuno.

Lo pequeño ha de economizar esfuerzos.

Lo pequeño es ágil y adaptable.

Lo pequeño atisba los cambios y se cuela por los entresijos y las grietas que abre la oportunidad.

Es el momento de rebelarse contra una tendencia enfermiza a descalificar lo más pequeño, lo mas particular.

Es el momento que los que gestionan o defienden lo pequeño, dejen de mostrar su cara agria e insegura.

Hace falta que se armen con el convencimiento de saber que están más predispuestos al cambio y a la innovación.

Deberían saber que sus estructuras sociales de relación, cooperación y comunicación son más eficientes, más faltas de barreras objetivas o simplemente sistémicas.
Mi pasión por lo pequeño, lo integrado, lo verdaderamente cohesionado a partir de compromisos compartidos.
No estoy hablando solo de empresas, de países, de culturas o de comunidades. Pero si estoy hablando por supuesto de todo eso.
La inteligencia de lo pequeño esta en el narrowcasting de una campaña bien enfocada. La inteligencia de lo enfocado está en una acción cuyo foco es capaz de contemplar la diversidad y la singularidad.
La inteligencia de lo pequeño está en que es asumible, abarcable. Está en la capacidad de dar razones de motivaciones y culturas.
Rindamos homenaje a lo pequeño. Es inteligente. Quizás lo ultimo inteligente

La estrategia no existe… (a proposito de una guerra inminente en el lineal)

La estrategia no existe como entidad fija y definida. No es plenamente definible. No está quieta. La estrategia no puede concebirse como un ejercicio ideal que se plantea, se juzga y se aplica. La estrategia no es quietud.
¿Por qué?
Por que la estrategia es siempre una “inteligente voluntad” a la que se oponen por un lado circunstancias y hechos que alteran el escenario previsto y sobre todo a la que se opone una voluntad opuesta.
En realidad, como señalaba Von Clausewitz existe siempre una fricción o fuerza opuesta que tiende a desordenar y alterar aquellos recursos y fuerzas que habíamos previsto.
En definitiva que si concebimos algo, esa fuerza o iniciativa alterará de algún modo el escenario al que nos enfrentamos y generará una fuerza que se opondrá a nuestras decisiones. Esa oposición puede ser resultado de circunstancias físicas o bien de la fuerza directamente contraria que el oponente ejerza.
Por eso diseñar una estrategia debería ser organizar recursos y fuerzas para que de algún modo se altere el escenario que pretendemos superar, pero siendo siempre conscientes de que por un lado nuestro diseño se enfrentará a disfunciones y que generaremos un escenario nuevo y diferente para el que tendremos que plantear nuevas propuestas y en el que posiblemente nos veremos obligados a enfrentarnos a nuevas oponentes.
Hasta aquí la teoría ¿Cómo llevamos a comunicación y marketing esta reflexión?

¿No veis aquí la reacción de un líder ante el desarrollo de un nuevo “contender”? ¿Era previsible? ¿Es acertada la especifica respuesta de Calvo?

¿Cómo podemos extender el valor de nuestras brand experiences?

Nuestras marcas deberían ser significativas experiencias que dejan impronta en el consumidor y transforman su relación con la categoría. El poder de estas experiencias surge de decisiones que dejan mella en la mente del consumidor y que suponen para el un cambio, ya sea perceptivo o de conducta.
Las experiencias surgen de estímulos que originan reacciones. Ciertamente tales experiencias deberían crear un mayor grado de envolvimiento pero ¿cómo lograrlo?
Hemos recogido algunas experiencias (valga la redundancia) que pueden tener el valor de motivar la discusión y abrir el debate.
Lo fundamental en muchos de los casos expuestos es considerar que tenemos oportunidades derivadas de reconsiderar nuestro enfoque hacia aspectos que en algunos casos se tornan rutinarios y cuya re-evaluación puede producir un efecto sorprendente

En la cooperación está la inteligencia

La inteligencia del futuro va a estar en relacionarnos con en el mercado no desde el estrecho punto de mira de la competitividad tradicional, sino desde la nueva capacidad de construir relaciones de colaboración que con menos esfuerzo nos proporcione más resultado.

En el futuro no dejaremos de competir.
Pero en realidad competiremos contra nuestras limitaciones y faltas de capacidad; competiremos con algunos cooperando con muchos.
En el futuro crearemos valor buscando antes los puntos de convergencia que los puntos de divergencia.
Estas nuevas ideas son difíciles de asumir cuando todavía pensamos en términos tradicionales, pero su fundamento es muy sencillo.


(¿qué hay más allá de lo autoritario-competitivo?)

El coste de oportunidad que representa negar la posibilidad de colaborar con otro para alcanzar a corto plazo metas y oportunidades que antes no estarían a nuestro alcance es imposible de asumir.
Cada vez más industrias han descubierto que es preciso hacer convivir la colaboración y la competencia. Y también son muchas las industrias que han descubierto que quienes son sus competidores no lo son en realidad.

La capacidad humana más significativa en su evolución ha sido la disposición a organizarse y cooperar, no a través de lentos procesos de cambio genético sino a través de capacidades cognitivas que hacen única a la especie humana.

Esa capacidad de intercambio y colaboración que hace miles de años se basaba en la superior comunicación entre individuos que es propia de los humanos, hoy vuelve a magnificarse con las nuevas tecnologías.

Quien no incorpore a sus habilidades la disposición y conocimiento para crear en común, para compartir y cooperar, posiblemente se quede encerrado en una forma anticuada e ineficiente de relacionarse con el mercado.

En la cooperación por tanto esta la inteligencia. En la cooperación esta la capacidad de crear valor adicional.
Los consumidores van a cambiar las reglas del juego a partir de su capacidad de organizarse gracias a una tecnología que proporciona transparencia y transversalidad, donde antes solo había opacidad e ineficiente jerarquía.

Recientemente Lucy Kellaway (FT, april 30 2007) escribía acerca de la competitividad excesiva, poniendo como ejemplo con British Airways había editado Casino Royale para obviar cualquier referencia de Richard Branson, o como en el “beauty department” de P&G parece ser que se denomina a L´Oreal como de “the evil empire”. Para Kellaway la intensa competitividad conduce a distorsionar el juicio y consumir un tan precioso recurso como es el tiempo. Ciertamente mi concepto de colaboración supera con creces está competencia “civilizada” y quisiera profundizar en una verdad mucho más profunda: más allá de atávicas competencias, es imposible totalmente que no existan territorios y ámbitos de colaboración que se basen en definir la competitividad en nuevos frentes y nuevos entornos. Desde la investigación de base a la relación con retailers, incluso la creación de plataformas transversales de relación con los consumidores para limitar la fuerza de los conglomerados de medios. Creo que incluso en el más feroz escenario competitivo existe ocasiones, oportunidades o retos para proyectos colaborativos o cuando menos para evitar un pensamiento competitivo recíprocamente destructivo como se daba en la guerra fría, en la que la victoria sobre el contrario incluía la propia autodestrucción

¿Qué significa colaborar o desarrollar habilidades cooperativas?

Significa concentrarnos en nuestras habilidades propias y adquirir la capacidad y actitud para construir modelos de colaboración con otros que aportan y sumen las suyas.
Es indudable que esa colaboración será difícil en ocasiones, que requerirá sistemas de valores compartidos, que exige foco en el resultado final y confianza y creencia de que solo sumando habilidades es posible alcanzarlo.

Mañana la gestión estará basada en la integración de conocimientos y maestrías dentro de un equipo u organización o entre equipos.

Mañana tendremos que aprender a que trabajen juntas personas y empresas que en apariencia están alejadas física y culturalmente.

Mañana deberemos obtener flexibilidad y reducción de costos fijos a través de mecanismos de colaboración que se podrán en marcha en base a proyectos y objetivos.

Quien no lo entienda será mas parte del pasado que del futuro.

En manos de cada uno está la posibilidad de operar con nuevas reglas y abrir nuevas posibilidades.

The Brand Partnering Approach : Entertainment and fun centers opportunities

[sintesis de un workshop desarrollado con propietarios de centros de entretenimiento]

Current Challenge
Increase consumer brands recruitment as partners of your amusement, entertainment or “Shopteiment” center.
- Achieve large number of partnering operations : not just anecdotical cases
- Develop bigger operations
- Synergy : brand partnering is source of business but also means stamina for centers
also“partnering transaction” efficiency
- Achieve a consistent and extensive year round schedule
- More and better partnering operations

Strategic Insight : requirements of the brands
Consumer brands seek to overcome traditional marketing and communication channels, requiring more intensive interaction with consumers since traditional media is saturated and consumers experience distrust and distance with brands
Brands need more than broadcast or digital marketing, they need also intense and interpersonal relationship with consumers

Strategic Insight : consumer points of view
Consumers want to reach more involving experiences. They feel rewarded when their brands provide experiences beyond traditional benefits. Experiencing brands means to consumer not only use or obtaining physical satisfaction but also enrich their life, through personal interaction with brands

Business ambitions
Make your centers a truly and unique platform for innovative consumer experience marketing, allowing brands to conveniently and efficiently develop initiatives of “brand experience” as no other “place” can do.

Sell centers as “experience platforms for new interaction and exchange with consumers”

Place = brand experience opportunity

Critical Assets

Huge contacting potential : traffic, people
Playful and entertaining context : reach consumers eager to experimenting new sensations and ideas
Facilities convenience, quality, safetyGeographic reach : operations in leading metropolitan areas
... but we should Change our vision and focus : Centers should be presented as potential communications and experience branding touch points

this new focus requires changes in our approaches and essentially leverage new areas of know-how
1. Better Understanding brand scope of center visitors
2. mproving definition of visitors demographic and psychographic
3. Set admired and desired brands : the ones consumers want to interact
4. Identify brands focused on increase involvement with our visitor profile
5. Outstanding Evaluation traffic potential. procdures and brand and consumption preferences
6. Developing a brand targeting and prospecting focus

Outline of partnering prospecting process
Two ways
Open their eyes
Directly through an involving and challenging presentation about the opportunities of experience marketing through Entertainment center facilities , offering speculative ideas and insightful knowledge about Heron City visitors
Indirectly , through partnering and business collaboration with “experience marketing” and event services providers, increasing awareness of your center as framework of events a brand experiences

Approach summary
Brands require connecting with consumers in personal and involving way : brands want to become experiences
Entertainment center facilities can become an opportunity to develop experience marketing initiatives
Showing Centers opportunities and collaborative attitude in front this needs could improve performance in brand partnering

La tienda de telecomunicaciones del Futuro: la batalla de la convergencia llevada al punto de venta

¿Cómo debería ser la tienda de servicios de comunicación? No lo sé, pero me importa. Hemos de avanzar desde un concepto de oficina-ventanilla-con-terminales, huyendo del showroom apoteósico, para construir propuestas de functional retailing que trabajen insights del consumidor y que sepan concebir el espacio como punto de encuentro eficaz, sugestivo pero racionalizado.
Ahí van 10 reflexiones iniciales que sirven como diez referentes resultado de la interesante discusión con Carl Henrik Stacy y Javier Monerris de “Space Concepts” sobre los ámbitos críticos de la tienda de servicios de telecomunicación, aquellas que puedan abordar el reto de la convergencia

Ultimate ©Tele-tailing ten commitments

I. -Lo importante es el encuentro y el dialogo no la observación
II. -La tienda es un lugar de aprendizaje y decisión : todo está diseñado para facilitar la transacción … saber qué queremos y cómo es prioritario
III.- auto venta asistida y personalizada deben convivir … la tecnología debe estar de nuestra parte y cualquier solución de gestión informativa en la tienda
IV.- No vendemos gadgets, usamos gadgets para vender servicios : productos/terminales tienen poder de “anticipation”
V .-Beauty is not everything … involvement & engagement is everything
VI .-Canalizar y segmentar las transacciones
VII.- Long tailing efficiency : obtener mas valor marginal en pequeñas transacciones mientras maximizamos el trafico
VIII .-Who really matters : segmentación funcional y operativa, máximo conocimiento del cliente.
IX .-Visión integral de la oferta de telecomunicaciones : the Power of 4
X .-Una tienda de servicios de comunicación debe invitar y “gestionar” la comunicación … generando tanto cash como satisfacción

Survival in down pricing times

[Algunas ideas que expuse recientemente en un foro de "vendedores" seriamente obsesionados por su competencia... tal vez el ingles es nefasto, pero quizas el contenido no]

The nightmare of facing always competitors able to offer lower prices is not exclusive of traditional industries and commodities
… but in creative business we have assumed that price competition requires a new thinking framework … a radical change

Product do not exist anymore …

Products as a material an closed entity are dead

If you see a product just as a physical entity your are vulnerable !

In the creative business the product is not the idea … anything that could be touched or perceived is not our real stuff.

Our business is developing valuable relationships sustain in a interactive relationship focus on problems, needs and concerns …

… for us “product” (the physical stuff or the specific idea) is an entity that allows to establish a relationship … the “thing” is relationship tool

Therefore What is a product? A relationship platform that we should keep alive through understanding and connection with needs, process, weaknesses and context of the client
Products therefore will have more dimensions : some physical but others immaterial . Products will be excuses to business relationships, opportunities for business transactions and encounters instead of objects and artifacts

Creative business tries to avoid being perceived as a provider of things and look for being perceived a valuable source of solutions through “intimate” business relationships

Why?

Creative business is too much dependable of unstable success . There are big successes but also tremendous failures. We should avoid dependability and also lack of predictability to become “reasonable” business : we cannot depend of good luck and being unable to set credible annual business budget …

Besides creative business also suffers the difficulty of being not objectively evaluated.
Commoditizing in creative services is a dangerous temptation an a clear business sin
Therefore handling such uncomfortable scenario requires several beliefs

The idea is not the product. It is a tool to satisfy a need

… our efforts should be addressed to have intimacy with the problem, the need, the process, the scenario

The idea or creative output is part of an holistic solution, based on real intimacy with not only the functional and material needs but also with all the circumstances surrounding this demand and need, including intangible needs (reassurance, convenience, fear to failure, prestige, organizational standards)

We should fall in love with the problem , the challenge or the need, never with the idea. The idea is a mean not an end. We love the workmanship but not necessarily the tools to elaborated or created such piece of work

Client should feel that he is obtaining more than he is expecting from the product (the idea). Our organization do not center the relationship exclusively around an specific piece of work. Our real deliver is a continuous process of dialogue about the problem or nee that sustains demanding and specific creative output

Such approach seeks to extend our potential dialogue and it allows a more rich and deeper connection with the client. Once we have delivered the creative output we quickly restart the process. The initiative of relationship always should be in our hands

Such involvement seeks to provide additional value to our deliver and also set a different “perceived status” beyond and above other contenders

… but clearly the essential is exceeding clients expectations as a measure of quality services
A more extensive, richer and ambitious level of relationship look for achieving and longer client live ratio. As longer we maintain the relationship we are able to extend customer value and avoid client acquisition cost

At the end what we think is that the idea or creative output is the superficial or substantial part of our transaction but not the whole content of such transactional encounter
Selling creative stuff is not our real business …

We sell reassurance in times of conflictivity and fear to failure …

We sell clarity and perspective when clients suffer the stress of choosing (and choices do not specially look different)

We sell convenience because creative process could be a risky nightmare …

We sell solutions where other show question marks

In creative business price oriented competitors tend to address low end clients, usually unsophisticated or clients unsatisfied due to previous unsatisfactory experiences…

We try to set ourselves in a different framework. Play in a different league. We look to achieve a single an critical though … this agency offers clearly a different stuff, they are another thing !

We cannot be slaves of marketplace stereotypes, we should avoid conventions. Our effort should be assuming some “eccentricity” … Being not understood by our competitors is a good signal …

Price oriented competitors depends not of client relationship but production efficiency. Since lower cost systematic is physical and tangible we assume that they are less flexible or able to move beyond a defined operational framework.

… for us the product is not created in our premises , in our factory …

Selling becomes part of the process of production , our mastery is on client understanding and ability to address our resources towards clients needs in a fast and efficient way

The process of developing the solution is interactive, built around a unique empathy to clients needs …

Therefore the process of satisfying client needs through creative outputs do not belong exclusively to “creatives” .
The whole organization should be devoted to address the issue and to make possibly delivering the creative solution.

Client-contact people (sellers is you want) should inspire solutions and identify needs, finding areas of excellence.

Clearly it makes the salespeople role more complex and less mechanical. Receive and deliver request is not the real matter. Creates a understanding and “full-content” relationship is our real goal

… selling is just listening and being messenger between client and the agency … selling is also telling and inspiring …

Contact people should be able to establish valuable discussions and exchanges with clients.

Contact people should be empowered to resolve problems and design solutions. Should extend not only their concern but their ability to conceive proposals . Contact people should in real contact with client needs and expectations

I call that active involvement

… it is about questioning, offering points of view, finding new path and entries.
We understand “sales” as a process of strategic intimacy , because if we achieve a reasonable degree of intimate business knowledge and exposure, we are to gain access to concerns and them we have the opportunity to prevail in front any competitor.

For me is critical being able to define our own battlefield. Looking for the place where abilities and competences are more substantial

In summary …. Handling the relationship requires a product (a physical entity) but do not start and do not ends just in the physical. In fact it moves around a complex systems of needs, demands and environmental conditions.

La marca como sistema de creencias o como estructurador : dos visiones a considerar

Hace algunos meses escuche a Rita Clifton , Chairman de Interbrand , definir la marca como un principio organizativo o conformador (central organizational principle). Entendí que concebía la marca como un “patrón” o estructura.
http://www.brandchannel.com/papers_review.asp?sp_id=359

La idea me sedujo porque me servia para expresar algo que de alguna forma viene siendo mas recurrente que evidente. Los valores de marca, la visión que de la marca tenemos constituye una herramienta para “estructurar y definir”.
Ese principio organizador trabaja en el ámbito de la comunicación a través de lo medios, pero también lo hace en la definicion de realidades con las que interactuamos como es un especio comercial o un packaging.
La marca no seria el objeto, la organización, sino el sistema de valores y referentes que dota de identidad y de ser. Me pareció sugerente la descripción porque resultaba capaz de contener una abstracción versátil y por tanto útil para definir e integrar realidades diversas, para aportar cohesión. Esa coherencia no es un fin en si misma sino posiblemente una manifestación de la que las distintas actividades estas gobernadas por principios poderosos e inspiradores.

Patrick Hanlon de Thinktopia y autor del libro “Primal branding” maneja también el concepto de que una marca es un “belief system”, es decir, un sistema de creencias.
http://www.thinktopia.com/primal-branding/
Entorno a esta idea de sistema de creencias construye una aproximación que refleja a través de evidencias (las grandes marcas crean iconos, tienen su lenguaje, afirman creencias que les distinguen...). Parece claro que la singularidad y la “entidad” surgen de los principios y prioridades que definen a la marca y tales principios-prioridades se ordenan y estructuran en un sistema.

¿Es lo mismo “belief system” que “central organizacional principle”? No absolutamente, pero si están emparentados.

Creo que el concepto de “belief system” juzga y valora elementos valorativos diferenciales mientras el principio central organizativo hace referencia a un aspecto estructural y operativo. Dicho de otro modo, en un caso hablamos de que lo que significa e implica y en el otro de un elemento estructurador que integra realidades y planos distintos pero que se plantean con cohesión.
En todo caso bajo la realidad “accidental” o formal hay una idea, un pensamiento que da sentido a lo diverso, y en el los consumidores, los usuarios o los sujetos que interactúan con la marca pueden reconocer contenidos mas allá de los estrictamente sustancial, físico o tangible.
(para los curiosos la fotografía recoge una instalacion en la casa-museo de Jim Thompson en Bangkok ... es lo mas "abstracto" que he encontrado entre mis fotografias)

Micropersuasion

Recomiendo visitar http://www.micropersuasion.com/ creado por Steve RuBel

(Steve Rubel is a senior marketing strategist with 15 years experience. He currently serves as senior vice president in Edelman's me2revolution practice. Edelman is the largest independent global PR firm.
Rubel is charged with helping Edelman identify, test, incubate and champion new forms of communications that get people talking across new platforms and channels. He also explores these technologies on his well-read Micro Persuasion weblog and in a weekly column for AdAge Digital.)

Su propuesta de que el "social media" esta cambiando el concepto del marketing aunque un poco maximalista si por lo menos en mi opinión enlaza con lo expuesto en "Hay que renovar nuestra valoración acerca del papel de las Relaciones Corporativas y de Marca"
donde no se si con mucha fortuna queria explicar que las relaciones publicas en su dimension de gestion del dialogo con los medios como intermediarios con la sociedad y los consumidores, tenía que contemplar las redes de difusión social de informacion y opinion favorecidas por las nuevas tecnologias y por la figura de "los influentials"
Complementariamente es interesante el libro que lustra estas líneas"The Influentials: One American in Ten Tells the Other Nine How to Vote, Where to Eat, and What to Buy" by Jon Berry, Ed Keller basado en los estudios de RoperASW (el modelo de segmentación o los criterios de clasificacion posiblemente no fueran aplicables pero es muy "inspirador)

¿QUÉ ES UN BRAND LAB?

Un "taller" estratégico orientada al diagnóstico y desarrollo de marcas, que proporciona análisis y propuestas globales en el ámbito de la gestión estratégica de marcas , uniendo rigor, visión y aplicabilidad

Aunar conocimiento en profundidad , visión estratégica y capacidad operativa en un grupo de trabajomultidisciplinar de diagnóstico , desarrollo estratégico e implementación

- Un Brand Lab deberia ser un verdadero laboratorio de marcas comprometido con la comprensión de la marca , innovador en sus planteamientos y propuestas de marca y riguroso en la disciplina de su implementación
- Un taller que aplica y desarrolla metodologías para dar respuestas enfocadas a las dinámicas efectivas de mercado
Con Profundidad , inspiración y perspectiva al servicio de las marcas

3 perspectivas únicas que deben sustentar un Brand Lab


- Brand Intelligence
- Brand Enlightment
- 360º Implementation


Brand Intelligence : Rigor, profundidad y flexibilidad en el diagnosis de las marcas

Brand Enlightment : Rigor, reflexión e inspiración en la visión estratégica

Brand Implementation: Compromiso , supervisión y evaluación en la planificación de la comunicación de la estrategia