Hace falta que la marcas tengan ventanas abiertas, pero sobre todo puertas que se pueden franquear sin obstáculos. La tecnología y la sociedad, esa democracia de consumidores que se consolida y que todo lo impregna, exige que las marcas más que plantearse que son, se planteen (también) como hacen que las personas sean parte de ellas. Esa cultura de marca participativa es un mecanismo para seguir el paso de los tiempos y lleva implícita la superación de la investigación como proceso reactivo o meramente exploratorio. Tiene sobre todo una característica : ya no hacemos las cosas para la gente sino con la gente y la centralidad del consumidor no significa que tengamos un "príncipe mudo" sino un protagonista mas que activo interactivo.
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10/31/2010
2/24/2008
Lo importante es colaborar
Ideas. convicciones y conceptos que inspiran una visión acerca de la inteligencia colaborativa
Retazos de algunas reflexiones acerca de puntos de partida para aunar dos ingredientes básicos que combinados dan lugar al alimento casual mas extendido en España
Retazos de algunas reflexiones acerca de puntos de partida para aunar dos ingredientes básicos que combinados dan lugar al alimento casual mas extendido en España
9/30/2007
Abriendo nuevos caminos : reflexión compartida y generación de nuevas propuestas
¿Tenemos un problema?
¿Necesitamos una respuesta? Sencillamente el mercado y nuestros objetivos de negocio han entrado en colisión.
¿Cómo abordamos la necesidad de enderezar nuestro rumbo?
Es decir ¿Cómo articulamos un proceso activo de reflexión que genere una respuesta concreta y definida para alcanzar nuestros objetivos?
Generar una estrategia significa para mí poseer una creencia o punto de vista a través del cual vamos a alinear nuestros recursos y esfuerzos.
Tener una estrategia es saber hacia donde vamos y seguir ese rumbo. Pero más que eso es tener una idea o noción que de algun modo da nueva ordenación a nuestra perspectiva y enfoque.
La necesidad de una estrategia alternativa surge bien sea por la necesidad de enfrentar un reto especifico o bien porque sea producido un cambio que exige una nueva aproximación.
Tener una idea no es tener una estrategia. Pero en una idea puede estar contenida una estrategia.
Ciertamente, en especial cuando hablamos de comunicación, la idea parece una hallazgo incluso una ocurrencia, pero su valor está en “re-alinear” nuestras nociones, juicios y prioridades.
La cuestión es como generamos ese nuevo pensamiento y punto de vista que va suponer un cambio en nuestro proceso y abordaje del “asunto” o materia.
Esto es especialmente importante cuando nos presiona la incertidumbre y necesitamos diseñar una aproximación coherente y eficaz.
Saber que tenemos que hacer empieza por pensar el modo de repensar el problema y tambien el modo de evaluar y extraer conclusiones de lo que sabemos.
Tenemos que construir un proceso que nos permite reflexionar y concretar conclusiones a partir de las cuales seamos capaces de postular una propuesta.
He trabajado en un proceso que se basa esencialmente en compartir en un grupo de trabajo lo que sabemos, conciliar un “issue” clave que debemos abordar y gestionar una progresiva generación de respuestas que se van decantando a partir de juicios y valoraciones construidas desde la perspectiva del “reto clave”.
Anticipo que es un proceso simplificado y básico, que busca ser participativo y que pretende evitar la “parálisis por análisis”. De hecho el foco mas importante es lograr en una sesión de unas pocas horas movilizar la capacidad de sinterizar un diagnostico, definir un vector de acción y movilizar la generación de iniciativas que serán evaluadas a luz de ese vector de acción que menciona antes.
Dicho de otro modo, poner en valor y sintetizar lo que sabemos; acordar el reto clave o cambio significativo y movilizar la generación propuesta
6/12/2007
Concebir productos comerciales a partir del trafico y afinidades de una página Web muy diferenciada pero selectiva: hipótesis de trabajo
Hace algunos meses se planteo como evaluar y construir la generacion de oportunidades comerciales a partir del trafico hacia una Web cuyo foco era y es el intercambio de conocimiento y tendencias en nuevos ámbitos de la ciencia .
Se planteo en primer lugar cual era nuestra tarea
En primer lugar valorar un input
INPUT
Entender al visitante actual y potencial :
advanced Internet research
Y definimos un output
OUTPUT
Modelizar y evaluar ofertas estratégicas comerciales de productos y servicios en el contexto de una vocación consistente de marca
Claramente el foco estaba definido bajo el siguiente statement
• “Turning visitors to customers through lasting product, services and branding engagements”
Una Ambición que se plantea en el contexto de una creencia radical
• La oportunidad comercial esta en el encuentro entre necesidades duraderas en el contexto de una oferta bien construida
¿Cómo seguir adelante? Definiendo los ámbitos de intervención
Ámbitos críticos de intervención
Conocimiento y análisis de sus visitantes actuales y potenciales
Desarrollo de modelos de oferta comercial de productos y servicios
Valor tanto del trafico efectivo como del latente potencial
contexto de los ámbitos de marca asociados o de “endorsement”
Definición estratégica del proyecto
• Un proyecto global que a partir de un conocimiento y análisis de sus visitantes actuales y potenciales desarrolle modelos de oferta comercial de productos y servicios capaces de obtener valor tanto del trafico efectivo como del latente potencial de Espacio Web y los ámbitos de marca asociados o de “endorsement”
• Qué nos va a exigir?
• Conocimiento del visitante tanto efectivo como potencial, definiéndolo en términos tan cuantitativos (mesurables) como cualitativos (interpretativos, profundos)
• Conceptualización de espacios de oportunidad comercial en sentido estricto y extensivo. Definición de modelos de productos y servicios, así como anticipar o proponer colaboraciones y alianzas para satisfacer la oferta de tales bienes y servicios
• Expectativa de potencial comercial de los modelos en base a modelos de evaluación del atractivo y potencial comercial
• Contextualziación de esta estrategia de valorarización comercial en el contexto de la marca
El modelo de trabajo definia fases y pautas que de modo inductivo centraban la estrategia “comercial” a partir de expectativas y caracteristicas defintorias de los visitantes
Visitor insight
•Auditoria del trafico actual de visitantes : Internet traffic audit
–Instrumentalización critica de la información de trafico Internet y evaluación tanto de su calidad como de su relevancia y significatividad
•Estudio y análisis del “visitors” target
–Definición y profiling de usuarios-visitantes a partir de variables consistentes : identificación del universo de estudio
•Variables demográficas
•Variables actitudinales y culturales
•Aproximación psico-social e insight estratégica a sus estructuras motivacionales y marcos de referencia socio-cultural
–Screen behaviour : conductas, hábitos y relaciones con soportes de información, relacion y transacción electrónica
•Entorno competitivo en términos mediáticos
–Hábitos de consumo on-line y off-line
•Dinámicas y estructuras de consumo
•Relevancia y papel de Internet en estos consumos
•Significativos insight relacionados con hábitos, expectativas o areas de potencial satisfacción relacionados con canales y procesos de compra
–Retail Brand engagement : relación hacia la marca en el universo del Espacio Web. Retail Branding Scope tanto virtual como presencial
Optimización “Potential Non-visitors”
•Análisis proyectico sobre potenciales y no efectivos visitantes
–en base a optima correspondencia demográfica, psicográfica : análisis de barreras de adopción y movilizadores
–Entornos de potenciales visitantes con estructuras de motivación y conductas afines
–Potencial de la estructuras de motivación y ámbitos de consumo sobre el total de la población : modelo de afinidad actitudinal proyectiva
Strategic Retail Framework
•Arquitectura global de la oferta comercial
•Definición de un modelo marco de ámbitos de oferta comercial cualificados en términos de potencial y afinidad para el trafico efectivo y latente
•Areas de intervención comercial
–Productos y servicios
–Distribución y cooperación comercial con terceros
•Escenario de oportunidades on y off line
E-Retail Outputs
•Desarrollo de modelos conceptuales y orientativos en las areas criticas de intervención
–Conceptos tentativos comerciales
–Outline de las variables comerciales esenciales
•Product concept descriptor
•Surtidos
•Posicionamiento de precio
E-Retail Branding Model
•Marco de referencia de estrategia de marcas comerciales
–Análisis critico e interpretativo del factor marca en el contexto del negocio de “Spt”
–Brand diagnosis : orientaciones esenciales y especulativas
•Brand model : esquema y lógica de marcas
–Brand- environment : “personality brand”del fundador, otras marcas
–Arquitectura de marcas orientados a la comercialización
•SPT retail brand arquitecture
–Core retail brand. Product-services brand. Cooperative brands (co-marcas o coexistencia con otras marcas
E-Retail Offer Evaluator
•Modelización de una metodología de evaluación y optimización de la propuesta comercial (modelo global: territorio de afinidad comercial) como de productos-servicios específicamente ofertados
•Oportunidades, barreras-limitaciones. Areas de potencial optimización tanto del modelo global como de ofertas de productos y servicios específicos
•Metodología de evaluación comercial prospectiva en el área de productos/concepto, ofertas-surtido, branding, posicionamiento de precio, servicios y valores (garantías, condiciones de adquisición y logísticas)
Strategic Retail Summary
•Sumario estratégico y drivers de actuación básicos en el proceso de desarrollo comercial
–Targeting Strategy : conocimiento y potencial del target
–Orientaciones sobre un modelo global
–Productos y servicios críticos
–Mix critico de oferta comercial fi 4 . sumario de los obhetivos e
–Strategic & Operational retail learnings
Para “clarificar” este proceso de inducción. Definición y exploración os adjunto algunos esquemas ilustrativos
fig 2 : el proceso de conocimiento como punto de partida
fig 4 : Modelo de trabajo evalutivo para dd
fig 5 : formalización del output final
Se planteo en primer lugar cual era nuestra tarea
En primer lugar valorar un input
INPUT
Entender al visitante actual y potencial :
advanced Internet research
Y definimos un output
OUTPUT
Modelizar y evaluar ofertas estratégicas comerciales de productos y servicios en el contexto de una vocación consistente de marca
Claramente el foco estaba definido bajo el siguiente statement
• “Turning visitors to customers through lasting product, services and branding engagements”
Una Ambición que se plantea en el contexto de una creencia radical
• La oportunidad comercial esta en el encuentro entre necesidades duraderas en el contexto de una oferta bien construida
¿Cómo seguir adelante? Definiendo los ámbitos de intervención
Ámbitos críticos de intervención
Conocimiento y análisis de sus visitantes actuales y potenciales
Desarrollo de modelos de oferta comercial de productos y servicios
Valor tanto del trafico efectivo como del latente potencial
contexto de los ámbitos de marca asociados o de “endorsement”
Definición estratégica del proyecto
• Un proyecto global que a partir de un conocimiento y análisis de sus visitantes actuales y potenciales desarrolle modelos de oferta comercial de productos y servicios capaces de obtener valor tanto del trafico efectivo como del latente potencial de Espacio Web y los ámbitos de marca asociados o de “endorsement”
• Qué nos va a exigir?
• Conocimiento del visitante tanto efectivo como potencial, definiéndolo en términos tan cuantitativos (mesurables) como cualitativos (interpretativos, profundos)
• Conceptualización de espacios de oportunidad comercial en sentido estricto y extensivo. Definición de modelos de productos y servicios, así como anticipar o proponer colaboraciones y alianzas para satisfacer la oferta de tales bienes y servicios
• Expectativa de potencial comercial de los modelos en base a modelos de evaluación del atractivo y potencial comercial
• Contextualziación de esta estrategia de valorarización comercial en el contexto de la marca
El modelo de trabajo definia fases y pautas que de modo inductivo centraban la estrategia “comercial” a partir de expectativas y caracteristicas defintorias de los visitantes
Visitor insight
•Auditoria del trafico actual de visitantes : Internet traffic audit
–Instrumentalización critica de la información de trafico Internet y evaluación tanto de su calidad como de su relevancia y significatividad
•Estudio y análisis del “visitors” target
–Definición y profiling de usuarios-visitantes a partir de variables consistentes : identificación del universo de estudio
•Variables demográficas
•Variables actitudinales y culturales
•Aproximación psico-social e insight estratégica a sus estructuras motivacionales y marcos de referencia socio-cultural
–Screen behaviour : conductas, hábitos y relaciones con soportes de información, relacion y transacción electrónica
•Entorno competitivo en términos mediáticos
–Hábitos de consumo on-line y off-line
•Dinámicas y estructuras de consumo
•Relevancia y papel de Internet en estos consumos
•Significativos insight relacionados con hábitos, expectativas o areas de potencial satisfacción relacionados con canales y procesos de compra
–Retail Brand engagement : relación hacia la marca en el universo del Espacio Web. Retail Branding Scope tanto virtual como presencial
Optimización “Potential Non-visitors”
•Análisis proyectico sobre potenciales y no efectivos visitantes
–en base a optima correspondencia demográfica, psicográfica : análisis de barreras de adopción y movilizadores
–Entornos de potenciales visitantes con estructuras de motivación y conductas afines
–Potencial de la estructuras de motivación y ámbitos de consumo sobre el total de la población : modelo de afinidad actitudinal proyectiva
Strategic Retail Framework
•Arquitectura global de la oferta comercial
•Definición de un modelo marco de ámbitos de oferta comercial cualificados en términos de potencial y afinidad para el trafico efectivo y latente
•Areas de intervención comercial
–Productos y servicios
–Distribución y cooperación comercial con terceros
•Escenario de oportunidades on y off line
E-Retail Outputs
•Desarrollo de modelos conceptuales y orientativos en las areas criticas de intervención
–Conceptos tentativos comerciales
–Outline de las variables comerciales esenciales
•Product concept descriptor
•Surtidos
•Posicionamiento de precio
E-Retail Branding Model
•Marco de referencia de estrategia de marcas comerciales
–Análisis critico e interpretativo del factor marca en el contexto del negocio de “Spt”
–Brand diagnosis : orientaciones esenciales y especulativas
•Brand model : esquema y lógica de marcas
–Brand- environment : “personality brand”del fundador, otras marcas
–Arquitectura de marcas orientados a la comercialización
•SPT retail brand arquitecture
–Core retail brand. Product-services brand. Cooperative brands (co-marcas o coexistencia con otras marcas
E-Retail Offer Evaluator
•Modelización de una metodología de evaluación y optimización de la propuesta comercial (modelo global: territorio de afinidad comercial) como de productos-servicios específicamente ofertados
•Oportunidades, barreras-limitaciones. Areas de potencial optimización tanto del modelo global como de ofertas de productos y servicios específicos
•Metodología de evaluación comercial prospectiva en el área de productos/concepto, ofertas-surtido, branding, posicionamiento de precio, servicios y valores (garantías, condiciones de adquisición y logísticas)
Strategic Retail Summary
•Sumario estratégico y drivers de actuación básicos en el proceso de desarrollo comercial
–Targeting Strategy : conocimiento y potencial del target
–Orientaciones sobre un modelo global
–Productos y servicios críticos
–Mix critico de oferta comercial fi 4 . sumario de los obhetivos e
–Strategic & Operational retail learnings
Para “clarificar” este proceso de inducción. Definición y exploración os adjunto algunos esquemas ilustrativos
fig 1 : El esquema global de trabajo
fig 2 : el proceso de conocimiento como punto de partida
fig 3 : el proceso de configuracón de las ofertas comercilaes+s
fig 5 : formalización del output final
6/09/2007
Charlas con el Profesor Manel Masip : ¿Sabe hablar la ciencia pura a la sociedad ?
Explicar lo que esta más allá de lo pragmático y de lo prosaico no es fácil. Comunicar el sentido, utilidad y contribución de la Física Teórica, especialmente para un neófito como yo resulta a su interlocutor harto difícil.El profesor Masip lo intenta. Supongo que en su mente se debe interrogar “¿Y como le explico yo a este vendedor de salchichas, pizzas, sopas y otros engrudos para que sirve un acelerador de partículas?
Miles de millones invertidos en manos de una casta de científicos, que como monjes de una nueva religión deambulan de universidad en universidad y como si siguieran una vieja tradición de raíz medieval visitan colegas de otros centros e intercambian saberes en un mundo ajeno a este otro mundo nuestro.
Manuel Masip es un viejo amigo, que como Profesor de Física Teórica de la Universidad de Granada se pregunta como explicar qué y sobre todo para qué hace lo que hace.
Estas raras avis viven en el fondo pensando hoy en un mañana incierto y lleno de incógnitas. Parece ser que necesitan ingentes cantidades de energía para alcanzar a comprender el espacio minúsculo. Supongo que saben que en esta ciencia de base está el futuro de dramáticos avances de las próximas generaciones. Necesitan probar experimentalmente lo que teóricamente ha sido concebido. Necesitan llegar con más energía a espacios más próximos. Alcanzar las dimensiones mas recónditas paradójicamente a distancias cada vez más ínfimas, requiere cada vez de mayor energía.
¿Para que? Tal vez para comprender el origen de nuestro universo. Para comprender y a través de esa comprensión dominar.Tengo la sensación que esa “cruzada” científica capaz de sobrevolar sobre objetivos a corto plazo requiere la valentía de no estar seguro si la ruta emprendida es la correcta.
Pero ¿sabe comunicar la comunidad científica sus objetivos a largo plazo? ¿Por qué como percibo hay cada vez mas dificultades o inseguridad al convencer a los gestores públicos y representantes políticos de las inversiones y proyectos de retorno incierto y lejano?
Desde mi esquina apunto tras mi charla con Manel Masip algunas ideas:
1. la ciencia es “cultura”, es decir, parte de nuestro sistema de valores. Vivimos en una sociedad tecnológica y del conocimiento y la investigación científica en sus formas mas puras constituye el epitome de valores dominantes
2. la ciencia es vision, expectativa, oportunidad. Sin la ciencia el tejido social dejaría de confiar en el progreso y en la posibilidad de “addressing key issues”.
3. el proceso científico tiene contenidos finalistas pero además y de manera colateral necesita métodos y procesos de aplicación más primaria e inmediata. La búsqueda de conocimiento genera conocimientos y hallazgos colaterales que permiten generar valor mas próxima y directo
4. la ciencia en su estado mas puro construye y alimenta sistemas y redes de inteligencia colaborativa
5. el científico, como el experimentador artístico cuestiona y subraya grandes incógnitas
6. la ciencia es una decisión estratégica y por tanto un mecanismo o una apuesta por la el conocimiento como fuerza de superioridad y desde siempre como factor de dominio.
Quizás ocurra como en las artes- el canon actual no cuestiona la exploración artística, asume la trasgresión artística como realidad. La ciencia, como las artes contemporáneas, no requiere de justificación. La ambición de cambio y exploración se asume como valor dominante de índole social. De la misma forma que los academicistas rancios han quedado relegados a corpúsculos de nula momentum social; así también la crítica socarrona hacia la ciencia en virtud a su utilidad inmediata y pragmática quedara cada vez más relegada a lo anecdótico.En realidad la cuestión quizás no sea cual es el efectivo deliver de la ciencia, sino al contrario una sociedad que no alcance cierto nivel de ambición científica tal vez pueda cuestionarse no solo su competitividad, sino la dominancia de factores que determinan a una sociedad como momentum y expectativas de mejora.
5/05/2007
En la cooperación está la inteligencia
La inteligencia del futuro va a estar en relacionarnos con en el mercado no desde el estrecho punto de mira de la competitividad tradicional, sino desde la nueva capacidad de construir relaciones de colaboración que con menos esfuerzo nos proporcione más resultado.
En el futuro no dejaremos de competir.
Pero en realidad competiremos contra nuestras limitaciones y faltas de capacidad; competiremos con algunos cooperando con muchos.
En el futuro crearemos valor buscando antes los puntos de convergencia que los puntos de divergencia.
Estas nuevas ideas son difíciles de asumir cuando todavía pensamos en términos tradicionales, pero su fundamento es muy sencillo.
(¿qué hay más allá de lo autoritario-competitivo?)
El coste de oportunidad que representa negar la posibilidad de colaborar con otro para alcanzar a corto plazo metas y oportunidades que antes no estarían a nuestro alcance es imposible de asumir.
Cada vez más industrias han descubierto que es preciso hacer convivir la colaboración y la competencia. Y también son muchas las industrias que han descubierto que quienes son sus competidores no lo son en realidad.
La capacidad humana más significativa en su evolución ha sido la disposición a organizarse y cooperar, no a través de lentos procesos de cambio genético sino a través de capacidades cognitivas que hacen única a la especie humana.
Esa capacidad de intercambio y colaboración que hace miles de años se basaba en la superior comunicación entre individuos que es propia de los humanos, hoy vuelve a magnificarse con las nuevas tecnologías.
Quien no incorpore a sus habilidades la disposición y conocimiento para crear en común, para compartir y cooperar, posiblemente se quede encerrado en una forma anticuada e ineficiente de relacionarse con el mercado.
En la cooperación por tanto esta la inteligencia. En la cooperación esta la capacidad de crear valor adicional.
Los consumidores van a cambiar las reglas del juego a partir de su capacidad de organizarse gracias a una tecnología que proporciona transparencia y transversalidad, donde antes solo había opacidad e ineficiente jerarquía.
Recientemente Lucy Kellaway (FT, april 30 2007) escribía acerca de la competitividad excesiva, poniendo como ejemplo con British Airways había editado Casino Royale para obviar cualquier referencia de Richard Branson, o como en el “beauty department” de P&G parece ser que se denomina a L´Oreal como de “the evil empire”. Para Kellaway la intensa competitividad conduce a distorsionar el juicio y consumir un tan precioso recurso como es el tiempo. Ciertamente mi concepto de colaboración supera con creces está competencia “civilizada” y quisiera profundizar en una verdad mucho más profunda: más allá de atávicas competencias, es imposible totalmente que no existan territorios y ámbitos de colaboración que se basen en definir la competitividad en nuevos frentes y nuevos entornos. Desde la investigación de base a la relación con retailers, incluso la creación de plataformas transversales de relación con los consumidores para limitar la fuerza de los conglomerados de medios. Creo que incluso en el más feroz escenario competitivo existe ocasiones, oportunidades o retos para proyectos colaborativos o cuando menos para evitar un pensamiento competitivo recíprocamente destructivo como se daba en la guerra fría, en la que la victoria sobre el contrario incluía la propia autodestrucción
¿Qué significa colaborar o desarrollar habilidades cooperativas?
Significa concentrarnos en nuestras habilidades propias y adquirir la capacidad y actitud para construir modelos de colaboración con otros que aportan y sumen las suyas.
Es indudable que esa colaboración será difícil en ocasiones, que requerirá sistemas de valores compartidos, que exige foco en el resultado final y confianza y creencia de que solo sumando habilidades es posible alcanzarlo.
Mañana la gestión estará basada en la integración de conocimientos y maestrías dentro de un equipo u organización o entre equipos.
Mañana tendremos que aprender a que trabajen juntas personas y empresas que en apariencia están alejadas física y culturalmente.
Mañana deberemos obtener flexibilidad y reducción de costos fijos a través de mecanismos de colaboración que se podrán en marcha en base a proyectos y objetivos.
Quien no lo entienda será mas parte del pasado que del futuro.
En manos de cada uno está la posibilidad de operar con nuevas reglas y abrir nuevas posibilidades.
En el futuro no dejaremos de competir.
Pero en realidad competiremos contra nuestras limitaciones y faltas de capacidad; competiremos con algunos cooperando con muchos.
En el futuro crearemos valor buscando antes los puntos de convergencia que los puntos de divergencia.
Estas nuevas ideas son difíciles de asumir cuando todavía pensamos en términos tradicionales, pero su fundamento es muy sencillo.
(¿qué hay más allá de lo autoritario-competitivo?)
El coste de oportunidad que representa negar la posibilidad de colaborar con otro para alcanzar a corto plazo metas y oportunidades que antes no estarían a nuestro alcance es imposible de asumir.
Cada vez más industrias han descubierto que es preciso hacer convivir la colaboración y la competencia. Y también son muchas las industrias que han descubierto que quienes son sus competidores no lo son en realidad.
La capacidad humana más significativa en su evolución ha sido la disposición a organizarse y cooperar, no a través de lentos procesos de cambio genético sino a través de capacidades cognitivas que hacen única a la especie humana.
Esa capacidad de intercambio y colaboración que hace miles de años se basaba en la superior comunicación entre individuos que es propia de los humanos, hoy vuelve a magnificarse con las nuevas tecnologías.
Quien no incorpore a sus habilidades la disposición y conocimiento para crear en común, para compartir y cooperar, posiblemente se quede encerrado en una forma anticuada e ineficiente de relacionarse con el mercado.
En la cooperación por tanto esta la inteligencia. En la cooperación esta la capacidad de crear valor adicional.
Los consumidores van a cambiar las reglas del juego a partir de su capacidad de organizarse gracias a una tecnología que proporciona transparencia y transversalidad, donde antes solo había opacidad e ineficiente jerarquía.
Recientemente Lucy Kellaway (FT, april 30 2007) escribía acerca de la competitividad excesiva, poniendo como ejemplo con British Airways había editado Casino Royale para obviar cualquier referencia de Richard Branson, o como en el “beauty department” de P&G parece ser que se denomina a L´Oreal como de “the evil empire”. Para Kellaway la intensa competitividad conduce a distorsionar el juicio y consumir un tan precioso recurso como es el tiempo. Ciertamente mi concepto de colaboración supera con creces está competencia “civilizada” y quisiera profundizar en una verdad mucho más profunda: más allá de atávicas competencias, es imposible totalmente que no existan territorios y ámbitos de colaboración que se basen en definir la competitividad en nuevos frentes y nuevos entornos. Desde la investigación de base a la relación con retailers, incluso la creación de plataformas transversales de relación con los consumidores para limitar la fuerza de los conglomerados de medios. Creo que incluso en el más feroz escenario competitivo existe ocasiones, oportunidades o retos para proyectos colaborativos o cuando menos para evitar un pensamiento competitivo recíprocamente destructivo como se daba en la guerra fría, en la que la victoria sobre el contrario incluía la propia autodestrucción
¿Qué significa colaborar o desarrollar habilidades cooperativas?
Significa concentrarnos en nuestras habilidades propias y adquirir la capacidad y actitud para construir modelos de colaboración con otros que aportan y sumen las suyas.
Es indudable que esa colaboración será difícil en ocasiones, que requerirá sistemas de valores compartidos, que exige foco en el resultado final y confianza y creencia de que solo sumando habilidades es posible alcanzarlo.
Mañana la gestión estará basada en la integración de conocimientos y maestrías dentro de un equipo u organización o entre equipos.
Mañana tendremos que aprender a que trabajen juntas personas y empresas que en apariencia están alejadas física y culturalmente.
Mañana deberemos obtener flexibilidad y reducción de costos fijos a través de mecanismos de colaboración que se podrán en marcha en base a proyectos y objetivos.
Quien no lo entienda será mas parte del pasado que del futuro.
En manos de cada uno está la posibilidad de operar con nuevas reglas y abrir nuevas posibilidades.
5/03/2007
¿Qué pasa cuando los clientes miran más allá? Imperdonables reflexiones y cuitas tras el Venice Festival of Media
Acudía al reciente Venice Festival of Media, celebrado el pasado 16 y 17 de abril para encontrarme con el lobo: con el proceso de solapamiento de la Agencia llamada convencional y de la Agencia de Medios que confluyen en el desarrollo de propuestas creativas. Acudía al festival con el convencimiento que oiría los cantos y tentadoras propuestas de una profunda re-evaluación de la relación entre distintas disciplinas. Creía que el concepto de lo creativo iba a abordarse en términos de oportunidad, intencionalidad y sobre todo en la capacidad de generar propuestas que desde un ingenio innovador resuelven problemas, abordan tareas o superan obstáculos.
¿Qué “pesque” en Venecia?
Mucho y bueno.
Pero también el temor que las Agencias de Medios entren en la espiral de generar contenidos creativos de marca, guiadas por el afán de notoriedad y afinidad, pero sin integrar esos outputs creativos en el contexto de una gestión comunicacional que instrumentaliza la comunicación más allá de la necesaria y plausible notoriedad y dotada de la imprescindible conexión y Contextualziación.
Pocas son las esperanzas, salvo brillantes ejemplos de trabajos que construyen lazos y vínculos con los consumidores a través de sacarle punta a estimulantes insights que nos conectan con las vivencias del consumidor ¿Un ejemplo? Pedigree - Date a dog, una plataforma que permite a poseedores de perros y a los animales establecer vínculos sociales y de colaboración, una sugestiva idea basada en entender las vivencias que hay tras el pet ownership.
Naturalmente hubo muchas ideas ingeniosas, formalmente estimulantes. Pero al fin y al cabo, también hubo una desesperada carrera que conducía a veces a lo anecdótico, al más difícil todavía. Es cierto que los clientes quieren innovación, ideas. Pero el valor intrínseco de la idea no esta en su “ingeniosidad” sino en su capacidad de resolver y conectar. Una idea es poderosa si abre camino, si transforma, si sirve a un propósito. Y el propósito no puede ser exclusivamente hacerse ver, ni siquiera hacerse entender sino establecer un vinculo o nexo, una conexión por la que transiten “contenidos” y estímulos que otorgan a la marca rasgos y asociaciones que tienen un valor operativo en los procesos de decisión y en la construcción de nexos de afinidad y proximidad. Factores estos que al final justifican la decisión. Ser no es suficiente, lograr lo es todo: un hueco en la memoria es imprescindible pero lo fundamental es la capacidad de condicionar decisiones y afinidades electivas.
Pero lo más sorprendente es que en este debate sobre las ideas y la creatividad en el que ahora se enfrascan las Agencias de Medios, se alza la voz del cliente. Y en particular de la marca por antonomasia: Coca-cola.
Y finalmente pedía algunas cosas que me resultaron tan interesantes como estimulantes
1. Be a business partner
2. Really know our brands and ideas
3. Be part of an integrated team
4. Keep us educated
5. Force us to do things differently
– Flexibility and experimentation
– More smaller things
– No safety net
– New dynamics
– New targeting capabilities
6. Forge new partnerships
Palabras que pueden parecer "solo" peticiones razonables, pero que ciertamente no están plena y seguramente satisfechas.
Ocurre que las agencias no han definido su papel desde el problema o el reto (la razón de ser de cualquier iniciativa) sino desde la “disciplina” o practica que las definen. Es decir nos define la herramienta y no intención y resultado de la actuación de la herramienta.
Después de oir a Esther Lee estoy más convencido que son los clientes quienes atisban las amenazas y las oportunidades, quienes otean el futuro y quienes practican el “agenda setting”. De hecho los clientes son conscientes de un cambio de ciclo en la gestión de la cultura de consumo.
¿Qué necesitan?
Decía Esther Lee "turning knowledge into value" citando a John Kao…¿Cómo? a través de la creatividad pero no solo en pos de la creatividad como un valor absoluto sino instrumental ,finalista y contextualizado
¿Qué “pesque” en Venecia?
Mucho y bueno.
Pero también el temor que las Agencias de Medios entren en la espiral de generar contenidos creativos de marca, guiadas por el afán de notoriedad y afinidad, pero sin integrar esos outputs creativos en el contexto de una gestión comunicacional que instrumentaliza la comunicación más allá de la necesaria y plausible notoriedad y dotada de la imprescindible conexión y Contextualziación.
Pocas son las esperanzas, salvo brillantes ejemplos de trabajos que construyen lazos y vínculos con los consumidores a través de sacarle punta a estimulantes insights que nos conectan con las vivencias del consumidor ¿Un ejemplo? Pedigree - Date a dog, una plataforma que permite a poseedores de perros y a los animales establecer vínculos sociales y de colaboración, una sugestiva idea basada en entender las vivencias que hay tras el pet ownership.
Naturalmente hubo muchas ideas ingeniosas, formalmente estimulantes. Pero al fin y al cabo, también hubo una desesperada carrera que conducía a veces a lo anecdótico, al más difícil todavía. Es cierto que los clientes quieren innovación, ideas. Pero el valor intrínseco de la idea no esta en su “ingeniosidad” sino en su capacidad de resolver y conectar. Una idea es poderosa si abre camino, si transforma, si sirve a un propósito. Y el propósito no puede ser exclusivamente hacerse ver, ni siquiera hacerse entender sino establecer un vinculo o nexo, una conexión por la que transiten “contenidos” y estímulos que otorgan a la marca rasgos y asociaciones que tienen un valor operativo en los procesos de decisión y en la construcción de nexos de afinidad y proximidad. Factores estos que al final justifican la decisión. Ser no es suficiente, lograr lo es todo: un hueco en la memoria es imprescindible pero lo fundamental es la capacidad de condicionar decisiones y afinidades electivas.
Pero lo más sorprendente es que en este debate sobre las ideas y la creatividad en el que ahora se enfrascan las Agencias de Medios, se alza la voz del cliente. Y en particular de la marca por antonomasia: Coca-cola.
En boca de Esther Lee, SVP, Chief Creative Officer en “The Coca-Cola Company” escucho algunas demandas sencillas y llenas de sentido común. Esther Lee ante una audiencia heterogénea pero en todo caso profesional demanda algunas cosas que son fundamentales:
En primer lugar definía verdades que en estos momentos preocupan a los clientes
¿Cómo generar hoy top line growth? Consolidación, extensión global ¿Qué hay mas allá?
Brand erosión = product proliferation
Brand dilution through consumer promiscuity
Trying to do more with less
build communications solutions that drive business results
Definition of integrated marketing communications not as 360º but as Brand Amplification (larger, more powerful not just multimedia)
Develop engagement strategies not just contact plans
Communication as the meeting ground, aiming to go beyond relevance to achieve “advocacy”
Built culture not just communications
Y finalmente pedía algunas cosas que me resultaron tan interesantes como estimulantes1. Be a business partner
2. Really know our brands and ideas
3. Be part of an integrated team
4. Keep us educated
5. Force us to do things differently
– Flexibility and experimentation
– More smaller things
– No safety net
– New dynamics
– New targeting capabilities
6. Forge new partnerships
Palabras que pueden parecer "solo" peticiones razonables, pero que ciertamente no están plena y seguramente satisfechas.
Ocurre que las agencias no han definido su papel desde el problema o el reto (la razón de ser de cualquier iniciativa) sino desde la “disciplina” o practica que las definen. Es decir nos define la herramienta y no intención y resultado de la actuación de la herramienta.
Después de oir a Esther Lee estoy más convencido que son los clientes quienes atisban las amenazas y las oportunidades, quienes otean el futuro y quienes practican el “agenda setting”. De hecho los clientes son conscientes de un cambio de ciclo en la gestión de la cultura de consumo.
¿Qué necesitan?
Decía Esther Lee "turning knowledge into value" citando a John Kao…¿Cómo? a través de la creatividad pero no solo en pos de la creatividad como un valor absoluto sino instrumental ,finalista y contextualizado
3/26/2007
Afortunadamente estos ya son otros tiempos: compartir es crecer
En “mis primeros tiempos”, es decir, principios de los ochenta, conceptos como intercambio e inteligencia colaborativa resultaban cuando menos Naif si es que no eran imposibles de asumir. Vivíamos tiempos de una competitividad destructiva basada en la negación. Pero aunque competir es divertido, crecer lo es mucho más. Y en la nueva economía de las ideas el intercambio que fomenta y favorece la “transparencia” que brinda las tecnologías son fundamentales.
Resulta que un joven emprendedor llamado Juanjo Rodríguez (http://www.duplexmarketing.com/blog/autor.htm)
nos ofrece con insistencia pasmosa un blog donde se encuentra inspiración y ambición. Es un joven empresario, seguramente sometido a la difícil presión de vender comunicación BTL desde una organización joven, llamando a la puerta de empresas saturadas y a veces no siempre sensibles a la ambición y predisposición de los que quieren abrirse camino.
¿Qué hay de sorprendente? La capacidad de pelearse desde la poca glamurosa promoción on-pack, mientras nuestra mente asume que el mundo cambia. Y lo mas sorprendente la sabia conciencia de que no es la tecnología la que guía nuestra labor (al fin y la cabo es solo un instrumento) sino que es el “problema” el punto de partida de cualquier búsqueda.
Me gustaría seguir con atención los progresos de Juanjo Rodríguez y su equipo no tanto por el output especifico sino por la sorprendente capacidad de estar en la “trinchera” mientras se otea el horizonte. En realidad esa actitud no me sorprende. Algunos la practicamos a nuestro modo buscando la oportunidad para asomarse a nuevos conceptos.
Una vez más la suerte es de los que se la trabajan. Así que ¡Animo Juanjo!
Por cierto visitad su blog… siempre hay algo de interés
Resulta que un joven emprendedor llamado Juanjo Rodríguez (http://www.duplexmarketing.com/blog/autor.htm)
nos ofrece con insistencia pasmosa un blog donde se encuentra inspiración y ambición. Es un joven empresario, seguramente sometido a la difícil presión de vender comunicación BTL desde una organización joven, llamando a la puerta de empresas saturadas y a veces no siempre sensibles a la ambición y predisposición de los que quieren abrirse camino.
¿Qué hay de sorprendente? La capacidad de pelearse desde la poca glamurosa promoción on-pack, mientras nuestra mente asume que el mundo cambia. Y lo mas sorprendente la sabia conciencia de que no es la tecnología la que guía nuestra labor (al fin y la cabo es solo un instrumento) sino que es el “problema” el punto de partida de cualquier búsqueda.
Me gustaría seguir con atención los progresos de Juanjo Rodríguez y su equipo no tanto por el output especifico sino por la sorprendente capacidad de estar en la “trinchera” mientras se otea el horizonte. En realidad esa actitud no me sorprende. Algunos la practicamos a nuestro modo buscando la oportunidad para asomarse a nuevos conceptos.
Una vez más la suerte es de los que se la trabajan. Así que ¡Animo Juanjo!
Por cierto visitad su blog… siempre hay algo de interés
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