Combatir sería el primer término a olvidar, pero de alguna manera tenía que agitar las consciencias.
Si acaso responder o tal vez replicar. En todo caso lo oportuno seria suministrar decisivos inputs que contribuyan a valorizar a las marcas líderes frente a la oferta de marcas del distribuidor.
Con lo escrito ya habría bastante para juzgar una estrategia basada en la memoria y la confianza como uno de tantos brindis al sol. Una estrategia a favor de las marcas líderes que vuelve a incidir en aquello que nos llevo a la presente situación: la falta de construcción de argumentarios que estructuren en planos diversos para segmentos distintos, percepciones duraderas de superioridad
Lo que está claro es que los retailers seguirán siendo proveedores cercanos de los consumidores y que gracias a esa cercanía lograran ofrecer soluciones convenientes y asequibles.
La respuesta de las denominadas marcas lideres o más exactamente de las marcas que no dominan sus propios canales y utilizan la distribución de terceros, debería ser poner en valor el conjunto de procesos y compromisos que sostienen su oferta. Tendrían que dejar de ser cosas para ser proyectos, vocaciones y sobre todo “reputaciones”. El retailer vende un objeto pero el fabricante crea, produce, inventa, transforma.
Bajo esta filosofía ciertamente todos aquellos ámbitos en los que no podamos dar valor añadido serian entornos regresivos, pero posiblemente la mejor respuesta a la marca blanca es des-comoditizarse. Ya sé que eso implicaría abandonar el campo de negocio sobre el que está construido todo un modelo pero lo cierto es que el cambio que vivimos con urgencia hoy mismo.
Lo que si está claro es que defendernos con declaraciones de principios basados en nuestras pasadas glorias ni es útil ni es práctico.
Lo primero que creo es que la defensa de las marcas no es un plural: es un singular singularísimo.
Porque defender las marcas en plural es tanto como suministrar argumentos en una dialéctica “ellos-nosotros”.
La defensa colectiva tendría valor cuando cree marcos de referencia (los famosos “frames” del politing) en los que los esfuerzos valorativos de cada uno entren en valor. Y eso significa desviar la mirada hacia las aportaciones y compromisos del creador-fabricante, más allá de las propias del retailer.
Pero lo más importante es llenar obsesivamente de contenido, enriquecer la reputación de las marcas, construir estados de opinión y no solo percepciones sugestivas.
Defender a las marcas contra la erosión misma del concepto de marca que creó la sociedad de consumo, no puede hacerse sino rompiendo los moldes de la publicidad que nos enseñaron.
No hay lugar para un single minded message, porque hay que construir argumentarios
Hay que asumir que para crear marca hay que crear opinión y no solo recuerdo
Hay que asumir que la comunicación es contenido, aportación y no solo machaconadora reiteración o exasperante ocurrencia.
En fin que así no.
Que no vale una declaración de principios y una apelación algo emotiva y nostálgica.
Que la cuestión no es defendernos con cierta inocencia; la cuestión es marcar un modo de repensar mi relación con las marcas
Por cierto para ver lo “resbaladizo” del asunto una frase
“es patético el lobby que han montado para coartar a mercadona. Con la SGAE ya tenemos más que suficiente los españoles, no queremos más "canones". Si no ven
den, que bajen precios.”
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8/22/2009
10/05/2008
El futuro de las agencias en Barcelona : No son tiempos de enanos y miopes
© Toni Camaral -http://www.flickr.com/photos/ancama_99/Este titulo seguro que producirá sarpullidos en más de uno. Y lo hará porque despertará sus pesadillas y ya sabemos que la dermatología es muy psicosomática.
Para empezar el modelo o estructura de agencias está anormalmente inflado para el tamaño de la demanda. Esto no sería tan grave si además el talento y visión de esas organizaciones menguantes no fuera cada vez más escaso e irrelevante. En Barcelona nos creímos el ombligo del mundo porque fuimos el ombligo de la publicidad. Lo fuimos por que la ciudad era el centro de referencia de la industria de consumo desde los 60 hasta los 80. Fuimos la gran cuna de la publicidad, el marketing y todas las disciplinas de la comunicación comercial porque se necesitaba satisfacer las necesidades de una industria que encontraba en la comunicación de masas el modo de canalizar las necesidades de persuasión orientadas a saciar hordas de españolitos ansiosos de consumir.
¿Qué ha cambiado? No tenemos una explicación racional y meditada y exenta de oportunismo político. En realidad deberíamos observar y ponderar la realidad desde los datos.
¿Hemos perdido volumen absoluto de inversión en marketing? O quizás ¿hemos perdido volumen relativo? Lo cierto es que las industrias que sostenían la estructura del negocio de la publicidad o son menos o invierten menos. Las grandes marcas de consumo hoy objetivamente pesan menos en el consumo de los españoles a favor de las marcas blancas. Además de esto la inversión más significativa está orientada en sectores como las telecomunicaciones, las utilities o grandes retailers sin representación significativa en Catalunya. Si el descenso del share de inversión publicitaria fuera “real” significaría una pérdida de peso específico que no es comparable.
¿Qué ocurre entonces? Tendrán que analizarlo los economistas, pero yo sospecho:
- que las demandas del tejido económico de Catalunya ya no son las mismas
- Que la fuente de nuestros años dorados (las industrias del consumo) tienen menos peso real y relativo.
Mientras nos lamemos las heridas lo cierto es que nos estamos volviendo unos inadaptados.
Es fundamental asumir que nuestro negocio son las ideas y que las ideas no deberían tener fronteras.
Es también fundamental que podamos sacar provecho de un gran tesoro de talento, basado en una gran base de profesionales del conocimiento y la creatividad.
Por otro lado es imprescindible asumir que no tenemos una posición dominante y que el crecimiento de la demanda de servicios creativos por ejemplo en Madrid es espectacular no solo en número sino también en calidad e innovación.
Los buenos años no volverán. Ya nada será lo mismo. La oportunidad está en asumir que la demanda buscara mejores precios y mejores ideas y que estas vendrán de una visión más transversal y abierta. Tenemos que hacer que el peso de la “clase creativa” en el tejido social de Barcelona se convierta en su más poderoso activo.
Este cambio exige reconsiderar los modelos de organización.
El problema no es que seamos muchos el problema es que estamos mal “distribuidos”. Tenemos demasiadas organizaciones pequeñas gobernadas por enanos que son incapaces de producir una oferta atractiva y “World class”.
Tenemos muchos talentos pero muy pocos proyectos. El talento necesita de retos y proyectos que lo aúnen y sobre todo de líderes empresariales-creativos que superen no solo la des-localización sino el concepto mismo de localización. Mi vecino es el mundo.
Industrias pequeñas y medianas están siendo más capaces de superar limitaciones de “espacio”, mucho más que las industrias de la creatividad.
Para poder competir y crecer necesitamos alcanzar economías de escala, pero también elevar la escala de las ambiciones. Y eso solo se hace con líderes.
Para empezar el modelo o estructura de agencias está anormalmente inflado para el tamaño de la demanda. Esto no sería tan grave si además el talento y visión de esas organizaciones menguantes no fuera cada vez más escaso e irrelevante. En Barcelona nos creímos el ombligo del mundo porque fuimos el ombligo de la publicidad. Lo fuimos por que la ciudad era el centro de referencia de la industria de consumo desde los 60 hasta los 80. Fuimos la gran cuna de la publicidad, el marketing y todas las disciplinas de la comunicación comercial porque se necesitaba satisfacer las necesidades de una industria que encontraba en la comunicación de masas el modo de canalizar las necesidades de persuasión orientadas a saciar hordas de españolitos ansiosos de consumir.
¿Qué ha cambiado? No tenemos una explicación racional y meditada y exenta de oportunismo político. En realidad deberíamos observar y ponderar la realidad desde los datos.
¿Hemos perdido volumen absoluto de inversión en marketing? O quizás ¿hemos perdido volumen relativo? Lo cierto es que las industrias que sostenían la estructura del negocio de la publicidad o son menos o invierten menos. Las grandes marcas de consumo hoy objetivamente pesan menos en el consumo de los españoles a favor de las marcas blancas. Además de esto la inversión más significativa está orientada en sectores como las telecomunicaciones, las utilities o grandes retailers sin representación significativa en Catalunya. Si el descenso del share de inversión publicitaria fuera “real” significaría una pérdida de peso específico que no es comparable.
¿Qué ocurre entonces? Tendrán que analizarlo los economistas, pero yo sospecho:
- que las demandas del tejido económico de Catalunya ya no son las mismas
- Que la fuente de nuestros años dorados (las industrias del consumo) tienen menos peso real y relativo.
Mientras nos lamemos las heridas lo cierto es que nos estamos volviendo unos inadaptados.
Es fundamental asumir que nuestro negocio son las ideas y que las ideas no deberían tener fronteras.
Es también fundamental que podamos sacar provecho de un gran tesoro de talento, basado en una gran base de profesionales del conocimiento y la creatividad.
Por otro lado es imprescindible asumir que no tenemos una posición dominante y que el crecimiento de la demanda de servicios creativos por ejemplo en Madrid es espectacular no solo en número sino también en calidad e innovación.
Los buenos años no volverán. Ya nada será lo mismo. La oportunidad está en asumir que la demanda buscara mejores precios y mejores ideas y que estas vendrán de una visión más transversal y abierta. Tenemos que hacer que el peso de la “clase creativa” en el tejido social de Barcelona se convierta en su más poderoso activo.
Este cambio exige reconsiderar los modelos de organización.
El problema no es que seamos muchos el problema es que estamos mal “distribuidos”. Tenemos demasiadas organizaciones pequeñas gobernadas por enanos que son incapaces de producir una oferta atractiva y “World class”.
Tenemos muchos talentos pero muy pocos proyectos. El talento necesita de retos y proyectos que lo aúnen y sobre todo de líderes empresariales-creativos que superen no solo la des-localización sino el concepto mismo de localización. Mi vecino es el mundo.
Industrias pequeñas y medianas están siendo más capaces de superar limitaciones de “espacio”, mucho más que las industrias de la creatividad.
Para poder competir y crecer necesitamos alcanzar economías de escala, pero también elevar la escala de las ambiciones. Y eso solo se hace con líderes.
© Klaus Dolle -http://www.flickr.com/photos/klaus_dolle/
8/22/2008
¿Quién entiende a los clientes? comprender los procesos de decisión de los clientes seguramente sería saludable para nuestro negocio
Los clientes son el centro de nuestro negocio, mientras las audiencias y los consumidores son el porque de nuestra profesión. Esta sutil distinción no es siempre comprendida.
Es cierto que existimos y actuamos porque organizaciones productivas de bienes y de servicios necesitan interactuar y persuadir con individuos más allá de procesos y estructuras internalizadas de comunicación (vender es comunicar, como lo es interactuar con trabajadores u organismos públicos). Tenemos sentido económico porque resolvemos carencias y necesidades. En fin, que servimos para algo porque a alguien (una empresa o institución) carece y necesita de consejo y creación de procesos y contenidos de comunicación. Para dar respuesta a esta necesidad hemos creado distintas soluciones o estructuras: desde la individualizada a la más burocratizada.
©McCann-Erickson Belgium , 2004
Pero como negocio existimos para dar respuesta a las incógnitas y deseos de clientes. Como decía Joe de Deo un clásico de Y&R, todo sucede enfrente de un cliente. Por eso plantearnos las cuitas e incógnitas de los clientes si bien entra en el ámbito de los business oriented y queda lejos de las reflexiones de carácter más técnico o profesional puede ser de utilidad.
Vayan aquí algunos apuntes, recogidas a deshora en estos días de vacaciones:
1. Las decisiones sobre proveedores y asesores de comunicación resultan traumáticas o complejas porque los clientes no se sienten seguros en sus decisiones.
2. Los clientes carecen de información y criterios seguros y actualizados.
3. Existen amplias dificultades para definir sus expectativas y deseos. El concurso no es resultado de una búsqueda sistemática, sino un medio para resolver la incertidumbre y falta de concreción en términos de expectativas y demandas.
4. Muchas decisiones son personales ante la evidencia de sentirse inseguros o el riesgo de verse engañados.
5. Los conceptos y parámetros que manejan los profesionales no se acomodan a los que manejan los clientes o bien corresponden solo a una tipología de profesionales o agencias.
6. La falta de una idea clara y de una vocación definida busca en el liderazgo intelectual o emocional de la agencia una respuesta. El cliente busca no un producto sino una certidumbre encarnada en alguien cuyas argumentaciones y propuestas le resultan razonablemente verosímiles.
7. La toma de decisión se ve muchas veces contaminada por las disfunciones de la organización del cliente, que está preparada para decisiones que están previstas o protocolizadas, pero que tiene serias dificultades para abordar ambitos de incertidumbre e innovación.
8. El cliente se ve confuso por informaciones disonantes e inconexas. Pretende seguir un proceso más o menos razonable, pero se enfrenta a una realidad en la que todo es opinado y opinable. Por eso no puede aplicar los procesos que le son familiares.
Quizas si entendiéramos los problemas de los clientes en la toma de decisión andaríamos menos locos ante decisiones que nos parecen cuestionables o poco profesionales, pero también saldríamos de nuestro propio onanismo y nos daríamos cuenta que tenemos que profundizar, a veces con descaro, en las necesidades de los clientes. Preguntar no es de mal gusto. Sobre todo si en ello va la satisfacción de los clientes y la salud de nuestros negocio
Es cierto que existimos y actuamos porque organizaciones productivas de bienes y de servicios necesitan interactuar y persuadir con individuos más allá de procesos y estructuras internalizadas de comunicación (vender es comunicar, como lo es interactuar con trabajadores u organismos públicos). Tenemos sentido económico porque resolvemos carencias y necesidades. En fin, que servimos para algo porque a alguien (una empresa o institución) carece y necesita de consejo y creación de procesos y contenidos de comunicación. Para dar respuesta a esta necesidad hemos creado distintas soluciones o estructuras: desde la individualizada a la más burocratizada.
©McCann-Erickson Belgium , 2004Pero como negocio existimos para dar respuesta a las incógnitas y deseos de clientes. Como decía Joe de Deo un clásico de Y&R, todo sucede enfrente de un cliente. Por eso plantearnos las cuitas e incógnitas de los clientes si bien entra en el ámbito de los business oriented y queda lejos de las reflexiones de carácter más técnico o profesional puede ser de utilidad.
Vayan aquí algunos apuntes, recogidas a deshora en estos días de vacaciones:
1. Las decisiones sobre proveedores y asesores de comunicación resultan traumáticas o complejas porque los clientes no se sienten seguros en sus decisiones.
2. Los clientes carecen de información y criterios seguros y actualizados.
3. Existen amplias dificultades para definir sus expectativas y deseos. El concurso no es resultado de una búsqueda sistemática, sino un medio para resolver la incertidumbre y falta de concreción en términos de expectativas y demandas.
4. Muchas decisiones son personales ante la evidencia de sentirse inseguros o el riesgo de verse engañados.
5. Los conceptos y parámetros que manejan los profesionales no se acomodan a los que manejan los clientes o bien corresponden solo a una tipología de profesionales o agencias.
6. La falta de una idea clara y de una vocación definida busca en el liderazgo intelectual o emocional de la agencia una respuesta. El cliente busca no un producto sino una certidumbre encarnada en alguien cuyas argumentaciones y propuestas le resultan razonablemente verosímiles.
7. La toma de decisión se ve muchas veces contaminada por las disfunciones de la organización del cliente, que está preparada para decisiones que están previstas o protocolizadas, pero que tiene serias dificultades para abordar ambitos de incertidumbre e innovación.
8. El cliente se ve confuso por informaciones disonantes e inconexas. Pretende seguir un proceso más o menos razonable, pero se enfrenta a una realidad en la que todo es opinado y opinable. Por eso no puede aplicar los procesos que le son familiares.
Quizas si entendiéramos los problemas de los clientes en la toma de decisión andaríamos menos locos ante decisiones que nos parecen cuestionables o poco profesionales, pero también saldríamos de nuestro propio onanismo y nos daríamos cuenta que tenemos que profundizar, a veces con descaro, en las necesidades de los clientes. Preguntar no es de mal gusto. Sobre todo si en ello va la satisfacción de los clientes y la salud de nuestros negocio
4/04/2008
Llaneros solitarios: sobre esas pequeñas agencias henchidas de talento y poca vision
Caminar solos es cómodo. No tienes que rendir cuentas a nadie. Ni siquiera a tu propio criterio.
Te puedes regodear en tus ideas. Embarrarte en tus vanas disquisiciones. Hacer todos los brindis al sol que quieras.
Lo digo por esas agencias con más talento que vision. Esas agencias que están hechas de compromiso personal y autista. Esas agencias que no contemplan sumar, integrar, superar. Vivir en pequeño es cómodo. No causa problemas. Te bastan con tu par de obsesiones.
Pero en pequeño y singular no se suman fuerzas ni talentos. Se mira todo desde el balcón de los solitarios cuando las cosas grandes suceden en la plaza, alli donde nos tenemos que atrever a debatir y comprometer nuestras ideas. Sé que esto de las agencias es un negocio y sobre todo una forma de vida. Sé tambien que compartir resulta doloroso porque todos somos dados a compartir la pobreza pero nunca la abundancia.
Pero me resisto a contemplar como la falta de vision y de sentido del riesgo frustra la posibilidad de encauzar proyectos que sumen, que sean más colectivos y más interesantes, porque recogen matices y alientan ambiciones.
Compartir es crecer. La inteligencia es plural o no es inteligencia ¿a qué esperamos? ¿Acaso a los tiempos difíciles que no han de tardar en llegar?
Hay que tomar posiciones, hay que construir. Solo los equipos sobreviven y avanzan.
Porque juntos somos más.
Te puedes regodear en tus ideas. Embarrarte en tus vanas disquisiciones. Hacer todos los brindis al sol que quieras.
Lo digo por esas agencias con más talento que vision. Esas agencias que están hechas de compromiso personal y autista. Esas agencias que no contemplan sumar, integrar, superar. Vivir en pequeño es cómodo. No causa problemas. Te bastan con tu par de obsesiones.
Pero en pequeño y singular no se suman fuerzas ni talentos. Se mira todo desde el balcón de los solitarios cuando las cosas grandes suceden en la plaza, alli donde nos tenemos que atrever a debatir y comprometer nuestras ideas. Sé que esto de las agencias es un negocio y sobre todo una forma de vida. Sé tambien que compartir resulta doloroso porque todos somos dados a compartir la pobreza pero nunca la abundancia.
Pero me resisto a contemplar como la falta de vision y de sentido del riesgo frustra la posibilidad de encauzar proyectos que sumen, que sean más colectivos y más interesantes, porque recogen matices y alientan ambiciones.
Compartir es crecer. La inteligencia es plural o no es inteligencia ¿a qué esperamos? ¿Acaso a los tiempos difíciles que no han de tardar en llegar?
Hay que tomar posiciones, hay que construir. Solo los equipos sobreviven y avanzan.
Porque juntos somos más.
9/09/2007
¿Quién se llevará el gato al agua? : sobre las organizaciones de servicios de comunicacion más capacitadas para afrontar el futuro
Quiero decir ¿Quién será la organización de servicios de marketing dominante o emergente?
Se trata de responder a la incógnita acerca del futuro de las estructuras de servicios de marketing de comunicación.
Parece que andemos en una pelea de callejón entre la agencia tradicional y otros supliers de servicios como son las agencias de Medios.
Hay colisión.
Sencillamente por que la agencia tradicional pierde predicamento y es vulnerable y otros supliers ansían con dientes largos en último termino los márgenes y tambien la posición y autoridad ante el cliente anunciante.
Algo va a cambiar porque el output tradicional y dominante (el spot TV) seguirá siendo el arma aristocrática de persuasion, pero retrocederá progresivamente en su importancia relativa. Al fin y al cabo SuperBowl solo hay uno y el resto del “año” será necesario sudar talento en actividades no siempre aparentemente glamorosas, pero si significativas e interesantes.
Desde “pequeñito”, es decir cuando empecé en el negocio siempre me ha funcionado una toma de postura: oír los rumores del futuro, pero asumir que los cambios ni son mecánicos ni dibujan el paisaje o escenario que los profesionales y los medios de comunicación anticipan o especulan.
De forma que usando una expresión popular “de la misa la mitad”.
- Mi buen amigo Ramón Olle afirma que la agencia de publicidad reaccionará y será capaz de mantener el estandarte del talento y la vision. Es cierto, pero no absolutamente cierto.
- Seguramente las centrales adquirirán nuevas competencias y características. Seguramente aprenderán a obtener más valor de su capacidad analítica y de su filia “accountable”con tendencia a lo que llaman "stadistical thinking". Pero creo que en algunos casos se sentirán más seguros y valorados en la vision holística de la comunicación y en la integración con vision de las disciplinas de comunicación
- Estoy seguro que el talento y empatía con el consumidor que exudan las agencias interactivas y sobre todo su “familiarización” con nuevos lenguajes, hará de ellas en algunos casos menos techno-dependientes
- Los medios adquirirán más insight de las audiencias, como ha hecho la industria de los contenidos y serán proveedores de brand solutions. La intimidad entre marcas y medios conducirán a que las organizaciones de medios adquieran competencias en el branding.
- Ocurrirá tambien que no bastará con ofrecer “dry-thinking” es decir pensamiento ajeno a la acción y al lenguaje. ¿de que me sirve saber en abstracto lo que he de hacer o decir, si cuando lo llevo a la “elocución” pierdo el norte? tendremos que asumir que hay que ayudar a implementar, sea creando la solución en un mayor o menor o grado de acabado, o bien colaborando con los proveedores creativos.
- Lo que si es cierto es que la incertidumbre y falta de predictibilidad, requiere de alguna propuesta.
Pero al fin y al cabo, será lo que será. Quiero decir que como en los 80 o los 90 se producirán cambios, más profundos de lo que creemos y más paulatinos de lo que esperamos. El escenario será otra, pero no será ni univoco ni simples . Para algunos, incluso los efectos y evidencias del cambio serán imprecisos.
¿Lo único importante? Permanecer en movimiento y “atacar” el soplo de los cambios desde las posiciones más cómoda para nosotros, sin tomar a pies juntillas ningún diagnostico, asumiendo que los que hablan del futuro (como yo) lo hacen de oídas. Habrá cambios, pero la realidad impondrá su ambigüedad y sencilla complejidad. Aparecerán nuevos actores, pero la función seguirá resultándonos familiar.
Se trata de responder a la incógnita acerca del futuro de las estructuras de servicios de marketing de comunicación.
Parece que andemos en una pelea de callejón entre la agencia tradicional y otros supliers de servicios como son las agencias de Medios.
Hay colisión.
Sencillamente por que la agencia tradicional pierde predicamento y es vulnerable y otros supliers ansían con dientes largos en último termino los márgenes y tambien la posición y autoridad ante el cliente anunciante.
Algo va a cambiar porque el output tradicional y dominante (el spot TV) seguirá siendo el arma aristocrática de persuasion, pero retrocederá progresivamente en su importancia relativa. Al fin y al cabo SuperBowl solo hay uno y el resto del “año” será necesario sudar talento en actividades no siempre aparentemente glamorosas, pero si significativas e interesantes.
Desde “pequeñito”, es decir cuando empecé en el negocio siempre me ha funcionado una toma de postura: oír los rumores del futuro, pero asumir que los cambios ni son mecánicos ni dibujan el paisaje o escenario que los profesionales y los medios de comunicación anticipan o especulan.
De forma que usando una expresión popular “de la misa la mitad”.
- Mi buen amigo Ramón Olle afirma que la agencia de publicidad reaccionará y será capaz de mantener el estandarte del talento y la vision. Es cierto, pero no absolutamente cierto.
- Seguramente las centrales adquirirán nuevas competencias y características. Seguramente aprenderán a obtener más valor de su capacidad analítica y de su filia “accountable”con tendencia a lo que llaman "stadistical thinking". Pero creo que en algunos casos se sentirán más seguros y valorados en la vision holística de la comunicación y en la integración con vision de las disciplinas de comunicación
- Estoy seguro que el talento y empatía con el consumidor que exudan las agencias interactivas y sobre todo su “familiarización” con nuevos lenguajes, hará de ellas en algunos casos menos techno-dependientes
- Los medios adquirirán más insight de las audiencias, como ha hecho la industria de los contenidos y serán proveedores de brand solutions. La intimidad entre marcas y medios conducirán a que las organizaciones de medios adquieran competencias en el branding.
- Ocurrirá tambien que no bastará con ofrecer “dry-thinking” es decir pensamiento ajeno a la acción y al lenguaje. ¿de que me sirve saber en abstracto lo que he de hacer o decir, si cuando lo llevo a la “elocución” pierdo el norte? tendremos que asumir que hay que ayudar a implementar, sea creando la solución en un mayor o menor o grado de acabado, o bien colaborando con los proveedores creativos.
- Lo que si es cierto es que la incertidumbre y falta de predictibilidad, requiere de alguna propuesta.
Pero al fin y al cabo, será lo que será. Quiero decir que como en los 80 o los 90 se producirán cambios, más profundos de lo que creemos y más paulatinos de lo que esperamos. El escenario será otra, pero no será ni univoco ni simples . Para algunos, incluso los efectos y evidencias del cambio serán imprecisos.
¿Lo único importante? Permanecer en movimiento y “atacar” el soplo de los cambios desde las posiciones más cómoda para nosotros, sin tomar a pies juntillas ningún diagnostico, asumiendo que los que hablan del futuro (como yo) lo hacen de oídas. Habrá cambios, pero la realidad impondrá su ambigüedad y sencilla complejidad. Aparecerán nuevos actores, pero la función seguirá resultándonos familiar.
8/25/2007
Esto es solo el principio. Nuevos retos, nuevas visiones, nuevos puntos de vista
Los que visitáis con cierta asiduidad este blog, quizás no reparéis en el detalle. Es lógico. Quiero decir que no prestar atención a los detalles del perfil, tras tal vez alguna apresurada lectura hecha hace ya tiempo, es normal.Tanto como que es que se te escape un detalle sin importancia, tal y como que después de 18 años en Vinizius Y&R emprendo una nueva etapa y un nuevo proyecto.
Han sido 18 años de resultados contrastados. 18 años de desarrollo personal y profesional. Y por que no decirlo, 18 años de un proyecto empresarial marcado por el éxito.
Pero es tiempo de emprender nuevos retos.
Hay que reinventarse.
Hay que emprender “new ventures”. Y sobre todo hay que aportar nuevas ideas y puntos de vista.
Mi proyecto futuro se lama BrainVentures. Definirlo será difícil, pero lo cierto es que esta más allá de la agencia, aun cuando asuma tareas y funciones que la agencia quiere ofrecer.
Ya llegará el tiempo de asumir y exponer lo que BrainVentures va a ofrecer y puede ofrecer.
Es tiempo de un punto y aparte. Tiempo de recapitular.
En una carta de anuncio y despedida a los colaboradores escribí lo siguiente:
Vinizius se ha hecho muy grande. Pero para que sea grande por más tiempo y en beneficio de todos no se deberían olvidar algunos ingredientes de nuestro éxito:- Vinizius surgió en 1989 de un grupo de jóvenes ambiciosos que querían desarrollar un proyecto propio. La agencia era una calabaza que se transformo en carroza por arte del esfuerzo y la cabezonería de un puñado de gente que no quería conformarse
- Vinizius reunía gente diversa, dispar, a veces contradictoria. Pero unidos por el deseo de crecer y superar los límites. Querían alcanzar clientes más grandes, hacer proyectos más importantes.
- Vinizius vivía por y para sus clientes. Todo empieza y acaba en los clientes. Sin clientes no somos nada.
- Vinizius nunca tuvo un estilo o sello propio. Cada proyecto era único e irrepetible, porque cada proyecto era un problema.
- Vinizius siempre mantuvo buenas relaciones con todos los niveles del cliente. Nunca cometimos el pecado de humillar al product manager que algún día será director general.
- en Vinizius siempre hemos creído que había una solución, que las cosas de un modo u otro se podían hacer. Los clientes siempre han sabido que la agencia se “mojaba” por ellos.
- La marca de nuestros clientes era la única marca importante. Si nuestra marca ha crecido fue lentamente, a través de los hechos.
- Como decía Napoleón, en la mochila de cada soldado hay un bastón de general. El tesoro más valioso de Vinizius siempre fue el tesón y sentido de la responsabilidad de su gente.
- No siempre todo fue fácil, ni siempre hubo buen ambiente. En ocasiones nos vimos invadidos por gente que trajo actitudes negativas. Pero pasaron, se esfumaron, y la manera de hacer de Vinizius siempre prevaleció.
6/04/2007
Tenia que llegar : los medios ya no son receptores pasivos del mensaje publicitario sino actores activos (el caso de Conde-Nast)
Me lo dijo Markus Semmel, me lo dijo José Ilario. Es decir en boca de 2 profesionales de los medios escritos percibí que los medios pasarían a tener un papel más importante en la creación y desarrollo de contenidos publicitarios de marca para sus clientes. El medio deja de ser un mero receptor de ordenes de compra sino que activamente sugiere y desarrolla contenidos ad-hoc para sus clientes.
El New York Times titula “Publishers Creating Their Own In-House Ad Agencies” (http://www.nytimes.com/2007/06/04/business/media/04adcol.html?ref=media) y recoge las declaraciones de Richard D. Beckman presidente de Conde Nast Media Group que desarrolla contenidos específicamente publicitarios para sus anunciantes.
El grupo se favorece por ejemplo de su acceso a personalidades y también su capacidad de desarrollar contenidos especialmente “fashion oriented” con la intervención de fotógrafos y estilistas para sus productos. Incluso desarrollan contenidos más allá de su contexto mediático habitual o establecen programás globales y multimedia.
El New York Times titula “Publishers Creating Their Own In-House Ad Agencies” (http://www.nytimes.com/2007/06/04/business/media/04adcol.html?ref=media) y recoge las declaraciones de Richard D. Beckman presidente de Conde Nast Media Group que desarrolla contenidos específicamente publicitarios para sus anunciantes.
El grupo se favorece por ejemplo de su acceso a personalidades y también su capacidad de desarrollar contenidos especialmente “fashion oriented” con la intervención de fotógrafos y estilistas para sus productos. Incluso desarrollan contenidos más allá de su contexto mediático habitual o establecen programás globales y multimedia.
Con toda rotundidad los medios y no solo los impresos han dejado de ser sujetos pasivos de la actividad publicitaria y en cierta modo roban protagonismo a las agencias.
Cabría decirse que el fenómeno no es nuevo. Los medios ha sido desde siempre proveedores de soluciones publicitarias en el entorno local en primer lugar. Así mismo los medios, especialmente los audiovisuales han ofrecido formatos “extra-publicitarios” y llevan décadas ofreciendo contenidos especiales.
Pero el cambio de orientación, es decir, la efectiva y más comprometida presencia del medio en soft-side de lo publicitario obedece seguramente a múltiples razones :
- para el anunciante el medio parece estar más in touch con determinados targets
- se percibe que sus contenidos pueden ser más tácticos, pero sin embargo para sinérgicos con su entorno contextual y por lo tanto más capaces de atraer atención
- los anunciantes quieren aprovecharse de los recursos creativos del medio y ser participes de los flujos de interés que emanan del entertainment
- la agencia convencional, si es que esa definición es valida, ofrece soluciones más aparatosas y trascendentes pero faltas de la versatilidad que brindan los distintos medios. Es más fácil experimentar con los medios, puesto que la posición del medio es más flexible y capaz de brindar experiencias oportunísticas
- para determinados anunciantes, el medio puede ser más afín, más sensible a sus necesidades, especialmente a través de Special editorial sections como es el caso de las revistas de moda y life-style. Incluso brinda la oportunidad de iniciativos de branding colaborativo de una forma más traumática.
- En ocasiones, cuando el medio es radicalmente afín a un Target y ofrece importante cobertura de este Target, su conocimiento supera al de la agencia convencional. Es un conocimiento más interactivo y basado en una complicidad editorial reiterada en el tiempo
En la rabiosa lucha por atraerse presupuestos publicitarios los medios han aprendido que su relación con el cliente, no deben ser meramente comercial-transaccional sino basada en un empatía. Los medios en su relación con el cliente no son objeto pasivo y tarifado, sino un partener para conectar con grupos de audiencia y con ámbitos de contenidos que resultan críticos para algunas marcas, o bien ofrecen oportunidades inexploradas.
Esta implicación de los medios en el contenido publicitario, este ser actores del mensaje publicitario y no solo meros portadores, refuerza la necesidad de re-evaluar el papel y la perspectiva del modelo de servicios publicitarios.
Todo ha cambiado y ha cambiado ya.
Cabría decirse que el fenómeno no es nuevo. Los medios ha sido desde siempre proveedores de soluciones publicitarias en el entorno local en primer lugar. Así mismo los medios, especialmente los audiovisuales han ofrecido formatos “extra-publicitarios” y llevan décadas ofreciendo contenidos especiales.
Pero el cambio de orientación, es decir, la efectiva y más comprometida presencia del medio en soft-side de lo publicitario obedece seguramente a múltiples razones :
- para el anunciante el medio parece estar más in touch con determinados targets
- se percibe que sus contenidos pueden ser más tácticos, pero sin embargo para sinérgicos con su entorno contextual y por lo tanto más capaces de atraer atención
- los anunciantes quieren aprovecharse de los recursos creativos del medio y ser participes de los flujos de interés que emanan del entertainment
- la agencia convencional, si es que esa definición es valida, ofrece soluciones más aparatosas y trascendentes pero faltas de la versatilidad que brindan los distintos medios. Es más fácil experimentar con los medios, puesto que la posición del medio es más flexible y capaz de brindar experiencias oportunísticas
- para determinados anunciantes, el medio puede ser más afín, más sensible a sus necesidades, especialmente a través de Special editorial sections como es el caso de las revistas de moda y life-style. Incluso brinda la oportunidad de iniciativos de branding colaborativo de una forma más traumática.
- En ocasiones, cuando el medio es radicalmente afín a un Target y ofrece importante cobertura de este Target, su conocimiento supera al de la agencia convencional. Es un conocimiento más interactivo y basado en una complicidad editorial reiterada en el tiempo
En la rabiosa lucha por atraerse presupuestos publicitarios los medios han aprendido que su relación con el cliente, no deben ser meramente comercial-transaccional sino basada en un empatía. Los medios en su relación con el cliente no son objeto pasivo y tarifado, sino un partener para conectar con grupos de audiencia y con ámbitos de contenidos que resultan críticos para algunas marcas, o bien ofrecen oportunidades inexploradas.
Esta implicación de los medios en el contenido publicitario, este ser actores del mensaje publicitario y no solo meros portadores, refuerza la necesidad de re-evaluar el papel y la perspectiva del modelo de servicios publicitarios.
Todo ha cambiado y ha cambiado ya.
5/25/2007
A vueltas con lo que piensa Simon McCrudden : O soy un dinosaurio (con los dientes afilados) o lo que yo llamo un planner no es un "vende monas"
Leer las declaraciones de Simon McCrudden, Senior Strategic planner de Wieden & Kennedy en la revista “Comunicas!” produce una doble sensación.
De una parte alivio porque seguimos como siempre, liderados por una horda de británicos curiosos y un punto excéntricos que seducen a elits pedantotas y por otro el convencimiento de que lo que llamamos estrategia no es un termino fácil de concretar, porque para algunos whiz kids, el estratega es una indefinida figura que resulta un especie de “attachement” al verdadero corazon de la agencia.
De una parte alivio porque seguimos como siempre, liderados por una horda de británicos curiosos y un punto excéntricos que seducen a elits pedantotas y por otro el convencimiento de que lo que llamamos estrategia no es un termino fácil de concretar, porque para algunos whiz kids, el estratega es una indefinida figura que resulta un especie de “attachement” al verdadero corazon de la agencia.
Para este “mozo” la cuestión esta bastante clara: la comunicación y la publicidad es forma “the most important thing is how to say it, so the execution is a really important thing. I think that spending a lot more time and effort on that part, rather than on the strategy”
Y se queda tan ancho.
Pero no podría ser de otro modo porque el concepto estratégico de la boutique creativa esta totalmente al servicio del producto final que representa estas nuevas entertaiment shops.
McCruddem con su pinta de mozito neo-dandy representa una visión del account planning que encanta a esos planners que disfrutan de ser acólitos de estrellas creativas.
Pero no es eso.
Por mucho que se les llene la boca y el papel de Wieden & Kennedy, y por mucho que el resultado formal sea fascinante.
Forma no es sustancia.
Publicidad no es entertaiment.
Notoriedad es un medio pero no un fin.
No buscamos espectadores, sino clientes.
El planner no puede ser un escudero del creativo “estrellado”. Eso es un conceptualizador creativo pero no un planner.
Pero no me espanto, como no sea que en España esa visión del planner aliente aun más la imagen de “vende monas” para que los clientes no se sientan en manos de “jóvenes furiosos” a veces con acento.
2/19/2007
Más allá de la agencia nacen nuevas ideas: Por ejemplo lo que podemos aprender del “Toyota Way”
En pocas palabras:
Mientras las agencias viven sus cuitas con acentuado “onanismo intelectual”, las empresas-clientes-corporaciones crean cuando menos en teoría nuevos “corpus” de pensamiento y el ejemplo para empezar podría ser Toyota.
Vayan aquí algunos ejemplos, notas apresuradas recogidas de distinta fuente que deberían ser inspiración para una vocación renovada de agencia (si es que así todavía hemos de llamarla) :
- Base your management decisions on a long-term philosophy
¿Realmente las agencias se soportan en creencias y puntos de vista consistentes o en mecanismos de control alentados por un liderazgo pasajero e irregular ?
- The Right Process Will Produce the Right Results
No es verdad que seguimos trabajando practicmente con en los años 30 o 40 y que lo unico que ha cambiado ha sido la tecnologia y la expectativa.
- Mutual ownership of problems : Make an ongoing effort to teach individuals how to work together as teams toward common goals. (Nemawashi : the process of discussing problems and potential solutions with all of those affected)
No es verdad que la agencia no es una maquina integrada para absorber y deglutir los problemas que se le plantean sino una enorme y conflictivo cuerpo que resuelve sus conflictos por un proceso de lucha dialéctica
- Become a learning organization through relentless reflection (hansei) and continuous improvement (kaizen).
¿atesoramos conocimiento? ¿generamos continua y consistentemente nuevos conceptos que aplicamos e incorporamos a nuestra cultura?
- Create a continuous process flow to bring problems to the surface. Continuous sense of crisis or change
¿no es verdad que ocultamos muchas veces los problemas para mantener un statu quo? ¿no es verdad que tenemos horror a la crisis por miedo a que se ponga de manifiesta nuestra débil posición ante clientes y empleados?
- Build into your organization support systems to quickly solve problems and put in place countermeasures.
Realmente no estamos preparados para el “peor escenario” y la mayor parte de las veces no contamos con contramedidas que anticipen lo que el sentido común puede hacernos fácilmente prever.
- Grow leaders who thoroughly understand the work, live the philosophy, and teach it to others
¿Crear lideres que se comprometan con los valores, que entiendan y reflexionen los cambios y que sepan transmitir saber a otros? Parece imposible, pero debe darse de algun modo a través de algún medio.
- Grow leaders from within, rather than buying them from outside
El "mercado" muchas veces no proporciona mas que “mercenarios”. Ciertamente necesitamos fertilizar la organización con nuevas ideas e inputs, pero la respuesta debe surgir de dentro. No por meritos de “fidelidad” sino de compromiso y ambición.
- Use cross-functional teams to improve and enhance quality and productivity . Empowerment occurs when people use the company’s tools to improve the company.
Debemos romper los compartimentos estanco. Generar “cross-fertilization”. Participación, contacto, intercambio, fluidez deberían ser practicas asumibles y asumidas. Deberíamos poner en manos de la gente todo el poder y seguridad que brinda el saber adquirido.
Mientras las agencias viven sus cuitas con acentuado “onanismo intelectual”, las empresas-clientes-corporaciones crean cuando menos en teoría nuevos “corpus” de pensamiento y el ejemplo para empezar podría ser Toyota.
Vayan aquí algunos ejemplos, notas apresuradas recogidas de distinta fuente que deberían ser inspiración para una vocación renovada de agencia (si es que así todavía hemos de llamarla) :
- Base your management decisions on a long-term philosophy
¿Realmente las agencias se soportan en creencias y puntos de vista consistentes o en mecanismos de control alentados por un liderazgo pasajero e irregular ?
- The Right Process Will Produce the Right Results
No es verdad que seguimos trabajando practicmente con en los años 30 o 40 y que lo unico que ha cambiado ha sido la tecnologia y la expectativa.
- Mutual ownership of problems : Make an ongoing effort to teach individuals how to work together as teams toward common goals. (Nemawashi : the process of discussing problems and potential solutions with all of those affected)
No es verdad que la agencia no es una maquina integrada para absorber y deglutir los problemas que se le plantean sino una enorme y conflictivo cuerpo que resuelve sus conflictos por un proceso de lucha dialéctica
- Become a learning organization through relentless reflection (hansei) and continuous improvement (kaizen).
¿atesoramos conocimiento? ¿generamos continua y consistentemente nuevos conceptos que aplicamos e incorporamos a nuestra cultura?
- Create a continuous process flow to bring problems to the surface. Continuous sense of crisis or change
¿no es verdad que ocultamos muchas veces los problemas para mantener un statu quo? ¿no es verdad que tenemos horror a la crisis por miedo a que se ponga de manifiesta nuestra débil posición ante clientes y empleados?
- Build into your organization support systems to quickly solve problems and put in place countermeasures.
Realmente no estamos preparados para el “peor escenario” y la mayor parte de las veces no contamos con contramedidas que anticipen lo que el sentido común puede hacernos fácilmente prever.
- Grow leaders who thoroughly understand the work, live the philosophy, and teach it to others
¿Crear lideres que se comprometan con los valores, que entiendan y reflexionen los cambios y que sepan transmitir saber a otros? Parece imposible, pero debe darse de algun modo a través de algún medio.
- Grow leaders from within, rather than buying them from outside
El "mercado" muchas veces no proporciona mas que “mercenarios”. Ciertamente necesitamos fertilizar la organización con nuevas ideas e inputs, pero la respuesta debe surgir de dentro. No por meritos de “fidelidad” sino de compromiso y ambición.
- Use cross-functional teams to improve and enhance quality and productivity . Empowerment occurs when people use the company’s tools to improve the company.
Debemos romper los compartimentos estanco. Generar “cross-fertilization”. Participación, contacto, intercambio, fluidez deberían ser practicas asumibles y asumidas. Deberíamos poner en manos de la gente todo el poder y seguridad que brinda el saber adquirido.
2/17/2007
De la agencia sin futuro al futuro de la agencia (tras el sabio tamiz de Pedro Sempere)
1. La agencia del mañana será un fabricante de significados que otorgarán valor o aflorarán contenidos latentes a los productos y los servicios.
2. La agencia del mañana será poli-mediática hasta el punto de que tal vez deje de tener una relación material con el medio y se convierta en una guía de navegantes. Ya no será un taller sofisticado sino un centro de inteligencia e inspiración empeñado en trabar lazos entre lo inconexo o bien reconstruir vínculos cortocircuitados.
3. La agencia del mañana será un sujeto pensante que discurre fórmulas de inspiración. Además practicará la métrica, invertirá en conocimiento mensurable, elaborará modelos.
4. La agencia del mañana dejará de ser un ente cerrado y estable, y será un cuerpo vivo, que deglute conocimiento para aplacar su necesidad de soluciones e inspiración. Seducirá a los creadores intuitivos con la certeza que le proporcionan sus sabias directrices.
5. La agencia del mañana será más pequeña y cambiante. Extirpará de su seno como un quiste maligno todo proceso mecanicista. Se concentrará en las esencias. No tendrá fronteras, porque buscará el talento allá donde se encuentre, consciente de que si no universaliza su mercado no podrá soportar la pesada carga de estadística y psicología inerte transformada en poética metáfora, pasto de los medios.
6. La agencia del mañana será como nunca el puente entre inteligencia y espíritu y transitará entre ambos sin solución de continuidad. Le importará poco la materia con la que estén hechos los sueños del usuario o consumidor. Lo que le importará será que existan los sueños.
7. La agencia del mañana gestionará el cambio que nace de las ideas y nociones que condicionan nuestros procesos cognitivos, como si nuestras mentes fueran circuitos alterados por la energía de un mensaje.
8. La agencia del mañana será mas capaz de incidir en las dimensiones culturales (los sistemas de valores que contextualizan el consumo); en los esquemas categóricos y cognitivos (el cómo pensamos las cosas); en los asideros afectivos-emotivos (el impacto y vínculo con necesidades y concernencias íntimas esenciales para nuestra supervivencia como son los sentimientos); y finalmente las conductas, hábitos y pautas (las mecánicas de consumo).
9. La agencia del mañana deberá entender que vive en un entorno sistémico e interrelacionado. Los anunciantes, que habrán renunciado a la sabiduría del marketing como coste fijo, acudirán a la agencia como centro de inteligencia inspiradora que les reconecte con los consumidores y les permita canalizar el potencial de una red informe de talentos que saben imprescindibles, pero cuyo flujo no querrán ni sabrán controlar.
10. La agencia del mañana no podrá ser parcial, introvertida, capaz de inhibirse. Esa agencia desaparecerá. Como desaparecerá la que dependa del qué. Sólo sobrevivirá la que domine el por qué y el para qué. Pero será una agencia que fagocitará el talento ajeno, que lo usará como recurso variable, consumible.
Su misión no será tener ideas sino adoptar y contextualizar el talento disperso y virtual que las nuevas tecnologías permiten sobrevivir fuera de entornos y estructuras.
En definitiva, la agencia del mañana será una gran cabeza, con facilidad para la anticipación y la visión global, que sacará provecho de la transparencia tecnológica de una sociedad de las ideas y del pensamiento, cuyo reto no es tener ideas, sino tener la idea correcta.
2. La agencia del mañana será poli-mediática hasta el punto de que tal vez deje de tener una relación material con el medio y se convierta en una guía de navegantes. Ya no será un taller sofisticado sino un centro de inteligencia e inspiración empeñado en trabar lazos entre lo inconexo o bien reconstruir vínculos cortocircuitados.
3. La agencia del mañana será un sujeto pensante que discurre fórmulas de inspiración. Además practicará la métrica, invertirá en conocimiento mensurable, elaborará modelos.
4. La agencia del mañana dejará de ser un ente cerrado y estable, y será un cuerpo vivo, que deglute conocimiento para aplacar su necesidad de soluciones e inspiración. Seducirá a los creadores intuitivos con la certeza que le proporcionan sus sabias directrices.
5. La agencia del mañana será más pequeña y cambiante. Extirpará de su seno como un quiste maligno todo proceso mecanicista. Se concentrará en las esencias. No tendrá fronteras, porque buscará el talento allá donde se encuentre, consciente de que si no universaliza su mercado no podrá soportar la pesada carga de estadística y psicología inerte transformada en poética metáfora, pasto de los medios.
6. La agencia del mañana será como nunca el puente entre inteligencia y espíritu y transitará entre ambos sin solución de continuidad. Le importará poco la materia con la que estén hechos los sueños del usuario o consumidor. Lo que le importará será que existan los sueños.
7. La agencia del mañana gestionará el cambio que nace de las ideas y nociones que condicionan nuestros procesos cognitivos, como si nuestras mentes fueran circuitos alterados por la energía de un mensaje.
8. La agencia del mañana será mas capaz de incidir en las dimensiones culturales (los sistemas de valores que contextualizan el consumo); en los esquemas categóricos y cognitivos (el cómo pensamos las cosas); en los asideros afectivos-emotivos (el impacto y vínculo con necesidades y concernencias íntimas esenciales para nuestra supervivencia como son los sentimientos); y finalmente las conductas, hábitos y pautas (las mecánicas de consumo).
9. La agencia del mañana deberá entender que vive en un entorno sistémico e interrelacionado. Los anunciantes, que habrán renunciado a la sabiduría del marketing como coste fijo, acudirán a la agencia como centro de inteligencia inspiradora que les reconecte con los consumidores y les permita canalizar el potencial de una red informe de talentos que saben imprescindibles, pero cuyo flujo no querrán ni sabrán controlar.
10. La agencia del mañana no podrá ser parcial, introvertida, capaz de inhibirse. Esa agencia desaparecerá. Como desaparecerá la que dependa del qué. Sólo sobrevivirá la que domine el por qué y el para qué. Pero será una agencia que fagocitará el talento ajeno, que lo usará como recurso variable, consumible.
Su misión no será tener ideas sino adoptar y contextualizar el talento disperso y virtual que las nuevas tecnologías permiten sobrevivir fuera de entornos y estructuras.
En definitiva, la agencia del mañana será una gran cabeza, con facilidad para la anticipación y la visión global, que sacará provecho de la transparencia tecnológica de una sociedad de las ideas y del pensamiento, cuyo reto no es tener ideas, sino tener la idea correcta.
2/10/2007
En recuerdo de Paco Montalvo: lo que nos dio, lo que hemos perdido
Ante el reciente fallecimiento de Paco Montalvo, creo que todos los que aprendimos a su lado los rudimentos de la estrategia de comunicación, tenemos que compartir un profundo sentimiento de perdida.
Perdida personal de un amigo y un compañero leal pero exigente, vital y único. Irrepetible.
Y perdida profesional, porque Paco Montalvo significaba para mi y para otros una manera de hacer que sufrió el embate de la creatividad anecdótica de los 90, pero que bajo la etiqueta del “planning” ha vuelto a renacer.
Perdida personal de un amigo y un compañero leal pero exigente, vital y único. Irrepetible.
Y perdida profesional, porque Paco Montalvo significaba para mi y para otros una manera de hacer que sufrió el embate de la creatividad anecdótica de los 90, pero que bajo la etiqueta del “planning” ha vuelto a renacer.
Paco Montalvo era un comunicador y un estratega cuya prioridad era el negocio de la marca. Paco tuvo bajo su responsabilidad gran parte de los éxitos de comunicación de Henkel y participo también en la creación de un mito de marketing como fue Braun.
Paco Montalvo fue un líder empresarial de nuestro negocio a través de Unitros y HDM. Y aunque nunca quiso aparecer como líder formal su autoridad se hacia sentir.
Con él aprendí la necesidad de “vertebrar” conceptos que dramatizaran el beneficio de producto. Ideas que para los creativos imberbes son frases sin valor tales como “el frotar se va acabar” eran y son la columna vertebral de un lanzamiento y un proyecto. Aprendí que la virtud de la comunicación no está en lo bien recibida que sea en los foros profesionales, sino en la capacidad de formar parte de la vida de la gente (de la que nos compra para ser más exacto).
Le vi denodadamente luchar por defender marcas maduras como Mistol: durante décadas, contra el mercado, contra las contradicciones corporativas y sobre todo contra un gigante como P&G.
Nos enseño que hay que empaparse del producto y vivirlo con pasión (aun cuando nuestra pasión no sea entendida).
También nos enseño a vivir apasionadamente; porque Paco conservaba y era un animal publicitario de los 70, cuando la publicidad era la frontera entre el mundo mediático-entertainment y el mundo de la empresa y los negocios. Cuando los publicitarios todavía eran parte de la bohemia.
Poco se de su compromiso político en los 70, pero existió y en cierta forma reflejaba esa singular contradicción que cuando todavía era un poco mas principiante me fascinó.
Con pequeñas aportaciones (usar el concepto de planning para explicar ese compromiso con la tarea y el objetivo) creo que he usado lo que Paco Montalvo me aportó.
Paco nunca pasaba de puntillas por el producto, la marca o la categoría. Paco no empezaba diciendo lo que el cliente quería “comprar” sino que elaboraba una tesis mas o menos determinante acerca de cómo se tenia que vender “eso”.
La última vez que tuve una conversación larga con Paco me hablo de un concepto de empresa que el denominaba “Only Brains”. Creía que había que ofrecer inteligencia, que faltaba reflexión y que una empresa debía ser capaz de ofrecer el modo de conectar con esa inteligencia, separada o previa al hecho formal.
Paco estaba hablando de la agencia 2.0, de cosas que en un plano teórico y “esotérico” se habla en los foros.
Pero la diferencia es que Paco lo hablaba desde la práctica. Desde el convencimiento y la experiencia de resultados que provienen de añadirle “brains” al proceso de comunicación y no solo anécdota. Paco se daba cuenta que había que recobrar reflexión en el proceso y que no todo era ingenio o anécdota, sino enfoque o visión. Ese enfoque lo hacia con el pie en la trinchera, sin elucubraciones y palabros, aunque manejara esos conceptos con mas acierto (quiero decir acierto practico) que muchos “parlanchines” de escuela de negocio y junior product managers crecidos.
Obsesivo, a veces visto como arisco e irascible, Paco Montalvo tenía aquel hacer de los que creen en lo que hacen y les divierte hacerlo.
Adiós Paco. Gracias Paco. Siempre
11/02/2006
La agencia ha muerto ... Viva la agencia (por cierto ¿Quién la ha matado?)
En pocas palabras debería ser capaz de articular en voz alta algunas de las más significativas preocupaciones sobre la situación y expectativas del negocio de los servicios creativos de comunicación.
Pero a la vez, también quisiera proponer horizontes y esperanzas tanto profesionales como empresariales:
Pero a la vez, también quisiera proponer horizontes y esperanzas tanto profesionales como empresariales:
© maureen shaughnessy http://maureensphotoblog.blogspot.com/
- Es necesario construir una propuesta de organización que supere el relativo divorcio entre estrategia y creatividad…Es posible.
* Necesitamos superar esa dialéctica en la que lo creativo no tiene “prestigio estratégico” y se considero hijo de la intuición, cortoplacista, elusivo, inaprensible …
* Necesitamos que lo estratégico se comprometa con una comunicación más creativa, innovadora y valiente. Que no se repliegue en lo previsible y que tenga la confianza de asumir que el éxito no es predecible … al menos plenamente
* Pero ese nuevo maridaje no puede hacerse sobre las bases en las que hoy trabajamos. Tiene que partir de una visión menos fragmentada y más interdisciplinar. Tiene que sustentarse en creencias propias y profundas que inspiren una organización que integra y suma. Tiene que tener liderazgo y no solo poder organizacional. Tiene que comprometerse con los objetivos de los clientes manteniendo una fuerte independencia de criterio. Tiene que gestionar la diversidad, el conflicto como acicates del proceso. Pero también deberíamos ser capaces de reinterpretar los estándares creativos que no pueden depender de una opinión estética dominante, ni de una empatía hacia el continente que no siempre impacta significativamente sobre la cuestión o el objetivo que nos proponemos
* Necesitamos dejar de ser organizaciones parciales, especificas, “discipline oriented” para ser mucho mas neutrales en términos de canales.
- Lo fundamental es el problema no el medio en que lo resolvamos
-Debemos asumir que la especialización en canales nos convierte en artesanos y que la visión holística es necesaria para dar respuesta verdadera al cliente y sus problemas
-Pero esa visión globalizadora y holística no se genera simplemente por agregación. Necesita de algún principio informador y estructural. No se trata de agrupar materialmente sino integrar intelectualmente. Por eso las organizaciones multidisciplinares y “Chanel Neutral” necesitan de la visión en perspectiva que aporta un claro compromiso estratégico
* Necesitamos asumir que nuestro negocio ya no es el output formal o material, sino la solución como definición ambigua y pobre de algo mucho más complejo como es la competitividad innovativa y la gestión de las oportunidades y superación disfunciones comunicativas.
Todo esto debería estar muy claro, pero no lo esta.
Por eso faltan propuestas nuevas.
Por eso hay una rotunda crisis de liderazgo alentada por lideres que ni gestionan ni lideran y que acaso al final gestionan una ceremonia de confusión, en la que las organizaciones son etiquetas sin significativa diferenciación, carentes de unas creencias que infundan el carácter de “hothouse” que una empresa de servicios creativos de comunicación debería tener.
La meta esta escrita. El “route to market” no tardará en llegar.
Suerte y que gane el mejor
9/15/2006
El marasmo de las marcas agencia : las agencias son sólo nombres y los nombres se cambian
Es definitivo. Las marcas publicitarias como entidades capaces de sostener un proyecto profesional publicitario están en franca regresión. Son etiquetas intercambiables basadas en la identificación de capacidades coyunturales y muy personalistas. Siempre ha sido así, porque siempre fuimos organizaciones basadas en personalismos. Pero de esa lógica se escapaban organizaciones que atesoraban un ser y una entidad. Siempre hubo un cambio de siglas y denominaciones, pero también siempre hubo referentes duraderos.
Ante la debilidad del discurso entiendo que los conglomerados busquen caballeros blancos que a nivel local pero también regional (Latam, EU,….) den respuesta a la devoradora volatilidad de algunos clientes de gran magnitud sobre todo en categorías que son hoy el verdadero cuerno de la abundancia. Es lógico, pero no por eso saludable.
Los acontecimientos pueden resolverse a golpe de talonario pero no crearan valor duradero. Me alegro de los que en su independencia recién atesorada reciben reclamos y llamadas. Me alegro por los que en tiempos de desespero saben imponer sus reglas al comprador real o posible. Pero ese no es un proyecto y acabara seguramente donde otros experimentos ligados a clientes de gran enjundia han acabado : En el cuarto de los juguetes rotos, o peor, en el oscuro agujero de las pesadillas. Yo creo en las marcas, en las estructuras, en poderosos referentes, en proyectos que catalizan talento y reducen fricciones. Que sea posible resolverlo todo a partir de operaciones inorgánicas es factible pero no posible. Hay que crear y construir.
Pero al final me alegro. Cínicamente, porque al fin y al cabo eso indica que la ambición y el talento se abren pasó. Desgraciadamente todo se compra, hasta la libertad. Pero lo que parece que hoy no se compra o que al comprar se difumina y desaparece es la realidad de un proyecto sugestivo que aúna voluntades. Basado en la descarada y saludable lujuria de los resultados (jugosos y enervantes) pero proyecto al fin y al cabo.
Ante la debilidad del discurso entiendo que los conglomerados busquen caballeros blancos que a nivel local pero también regional (Latam, EU,….) den respuesta a la devoradora volatilidad de algunos clientes de gran magnitud sobre todo en categorías que son hoy el verdadero cuerno de la abundancia. Es lógico, pero no por eso saludable.
Los acontecimientos pueden resolverse a golpe de talonario pero no crearan valor duradero. Me alegro de los que en su independencia recién atesorada reciben reclamos y llamadas. Me alegro por los que en tiempos de desespero saben imponer sus reglas al comprador real o posible. Pero ese no es un proyecto y acabara seguramente donde otros experimentos ligados a clientes de gran enjundia han acabado : En el cuarto de los juguetes rotos, o peor, en el oscuro agujero de las pesadillas. Yo creo en las marcas, en las estructuras, en poderosos referentes, en proyectos que catalizan talento y reducen fricciones. Que sea posible resolverlo todo a partir de operaciones inorgánicas es factible pero no posible. Hay que crear y construir.
Pero al final me alegro. Cínicamente, porque al fin y al cabo eso indica que la ambición y el talento se abren pasó. Desgraciadamente todo se compra, hasta la libertad. Pero lo que parece que hoy no se compra o que al comprar se difumina y desaparece es la realidad de un proyecto sugestivo que aúna voluntades. Basado en la descarada y saludable lujuria de los resultados (jugosos y enervantes) pero proyecto al fin y al cabo.9/13/2006
¿A qué amo he de servir? El conflicto entre lo que se debe hacer y lo que conviene hacer
Hoy me enfrentado a un dilema profesional. Satisfacer al cliente o al consumidor. Conciliar los prejuicios y aspectos ajenos al problema o a la tarea, o bien, seguir los dictados de un juicio independiente y enfocado al resultado. El cliente pide resultados pero también conciliar ciertos estándares y prejuicios corporativos que no están directamente vinculados a la decisión y que interfieren en la estrategia y en la ejecución.
Este conflicto de intereses es un tradicional obstáculo `para emitir un juicio independiente y comprometido. Es difícil enfrentarse a la disyuntiva de hacer lo que se cree que se debe hacer o bien hacer aquello que se supone desean que se haga. Escribo sin acritud, ya son muchos años en las trincheras. Pero sorprendido como la primera vez que me enfrente a esta disyuntiva.
Se me dirá que no contempla aspectos o condicionantes. Se me dirá que ninguna decisión es pura y ajena a algún tipo de transacción. Y yo digo que es verdad. Pero me asalta el miedo de olvidarme de lo que se debe hacer, mas allá de gustos y prejuicios. Me preocupa anteponer el juicio parcial al compromiso de dar lo mejor para resolver una tarea especifica, recordando que lo mejor, en abstracto, tampoco existe. En definitiva, cuitas de querer servir y no siempre encontrar el modo de hacerlo como quisiéramos.
Este conflicto de intereses es un tradicional obstáculo `para emitir un juicio independiente y comprometido. Es difícil enfrentarse a la disyuntiva de hacer lo que se cree que se debe hacer o bien hacer aquello que se supone desean que se haga. Escribo sin acritud, ya son muchos años en las trincheras. Pero sorprendido como la primera vez que me enfrente a esta disyuntiva.
Se me dirá que no contempla aspectos o condicionantes. Se me dirá que ninguna decisión es pura y ajena a algún tipo de transacción. Y yo digo que es verdad. Pero me asalta el miedo de olvidarme de lo que se debe hacer, mas allá de gustos y prejuicios. Me preocupa anteponer el juicio parcial al compromiso de dar lo mejor para resolver una tarea especifica, recordando que lo mejor, en abstracto, tampoco existe. En definitiva, cuitas de querer servir y no siempre encontrar el modo de hacerlo como quisiéramos.
7/02/2006
Si me preguntan ¿Cómo definirías el perfil profesional de director estratégico? A parte de tragar saliva digo ...
El planificador estratégico debe ser capaz de gestionar el proceso de comprensión del problema, la diagnosis; debe ser capaz de generar visiones poderosas, intensas, definitivas y finalmente debe ser capaz de contaminar a la organización con esos hallazgos. Para mi el estratega es el analisis y la síntesis y también la inspiración de carácter conceptual o abstracto. El estratega tiene que ser opaco, tiene que ser la parte sumergida del iceberg. Debe aportar a la organización visiones que van mas allá de lo evidente o de lo que forma parte de las convenciones. El estratega no crea, bucea en la cuestión. Quiere mirar el problema con nuevas herramientas. El estratega contribuye a que la vivencia del problema de comunicación este contaminada de compromiso con el problema estratégico, es decir con los fines últimos y las razones que sostienen el proceso
.... Y aún preguntan mas ......
¿Qué puntos fuertes y qué puntos débiles le ves a tu perfil profesional de Director Estratégico?
Los puntos fuertes están en que el estratega de comunicación enriquece el proceso, se abstrae de muchas cosas y piensa con libertad sobre la cuestión o la tarea. El estratega reta desde lo conceptual y lo abstracto.
Pero lo malo es que o nos apartamos o nos apartan de la realidad. Bien porque no enamoramos con presuntuosidad de nuestras elucubraciones o bien porque la organización es corta miras, a menudo inculta e incapaz de soportar el atrevimiento o la especulación. Lo peor es que el estratega tiene que especular, reflexionar, intentar y eso le sitúa en ocasiones en posiciones de vulnerabilidad frente a los artesanos que lo resuelven todo a golpe de tópico, a veces tópico genial pero tópico al fin y al cabo. Lo peor es una cierta sensación de aislamiento que provoca el hecho de que lo elaborado o pensado, lo intuido, lo sentido, va a tener que pasar por el tamiz de otros que o no se sienten inquietos o están inseguros o ven solo la superficie del problema. No hay nada peor que un creativo engolado juzgando un briefing o una plataforma estratégica y que suple su ignorancia del negocio, de la categoría o del target con vacuidades de “enfant terrible”. Pero cuando peinas canas aprendes a gobernar la petulancia...
¿Y qué oportunidades?
La oportunidad mas importante es que vivimos siempre un continuo aprendizaje. Siempre partimos de bases nuevas. Siempre hay que explorar o aprender. Nos ponemos a prueba, nos reinventamos. Y lo más importante compartimos con un equipo esa búsqueda. No siempre las situaciones son agradables y a veces el resultado es descorazonador.
¿Algún éxito o éxitos en especial que destacar?
Construir una agencia desde apenas una decena de empleados a mas de 120 no me parece poco. El logro ha sido crear una comunidad de compromisos y proyectos que no se rindió ante lo obvio. Hace 16 o 17 años nadie daba un duro de los de entonces por el proyecto de Vinizius. Pero el logro es que seguimos siempre acertada o equivocadamente nuestras propias convicciones y visiones. También es un logro que de forma recurrente los estudios entre anunciantes reconozcan a nuestra organización como una agencia comprometida con sus clientes, estratégica, orientada a los resultados. Y honesta. Creo que lo más importante es que en su mayoría los clientes perciben nuestro compromiso y nuestro deseo de ser esclavos de estereotipos y lugares comunes en la relación cliente – agencia
Algún fracaso habrá habido también ¿No?
Muchos, aunque nunca los suficientes para hacerte perder el aliento. Una de nuestras características ha sido la obsesiva re-evaluación después de un fracaso. A veces para seguir en nuestro camino, pero muchas veces para aprender. El fracaso siempre tiene la misma receta: sabía y podía ver que era posible hacerlo pero me confié o me deje llevar. Enfrentarse y perder ante un contrincante mas preparado, con ventajas que no conocías, no es un fracaso. Es una momentánea derrota
¿Qué formación, experiencia y cualidades crees que debe tener quien aspire a desarrollar tu perfil profesional?
Primero una curiosidad obsesiva. Pero fundamentalmente una combinación de una base de ciencias sociales, investigación de mercados y del consumidor, teoría de la comunicación, herramientas de analisis y estructuras en marketing, capacidad de comunicación, reflexión. Cualquier disciplina que permita el pensamiento abstracto o sintético seria siempre muy útil. La psicología, la sociología y una visión cultural antropológica parece que proporcionan puntos de vista inspiradores y dinámicos
¿Qué consejos darías a alguien que quiera ser estratega de comunicación?
Atreverse a pensar cada proyecto como un reto o un problema. Abrirse al impacto que nuevos puntos de vista y enfoques pueden proporcionarte. No tener miedo a especular y debatir. Ser obsesivo y ambicioso. Amar el lenguaje como herramienta para proyectar y comunicar conceptos con los que la gente a nuestro alrededor va a pensar el problema desde nuevos supuestos. Ambición, curiosidad, compromiso con nuestras ideas sin renunciar al dialogo y el debate que enriquece siempre y solo evitan los petulantes o los cobardes.
(Estas respuestas son parte de la entrevista que Mariano Castellblanque incluira en su proximo libro. Espero que el "anticipo" sea de su agrado)
.... Y aún preguntan mas ......
¿Qué puntos fuertes y qué puntos débiles le ves a tu perfil profesional de Director Estratégico?
Los puntos fuertes están en que el estratega de comunicación enriquece el proceso, se abstrae de muchas cosas y piensa con libertad sobre la cuestión o la tarea. El estratega reta desde lo conceptual y lo abstracto.
Pero lo malo es que o nos apartamos o nos apartan de la realidad. Bien porque no enamoramos con presuntuosidad de nuestras elucubraciones o bien porque la organización es corta miras, a menudo inculta e incapaz de soportar el atrevimiento o la especulación. Lo peor es que el estratega tiene que especular, reflexionar, intentar y eso le sitúa en ocasiones en posiciones de vulnerabilidad frente a los artesanos que lo resuelven todo a golpe de tópico, a veces tópico genial pero tópico al fin y al cabo. Lo peor es una cierta sensación de aislamiento que provoca el hecho de que lo elaborado o pensado, lo intuido, lo sentido, va a tener que pasar por el tamiz de otros que o no se sienten inquietos o están inseguros o ven solo la superficie del problema. No hay nada peor que un creativo engolado juzgando un briefing o una plataforma estratégica y que suple su ignorancia del negocio, de la categoría o del target con vacuidades de “enfant terrible”. Pero cuando peinas canas aprendes a gobernar la petulancia...
¿Y qué oportunidades?
La oportunidad mas importante es que vivimos siempre un continuo aprendizaje. Siempre partimos de bases nuevas. Siempre hay que explorar o aprender. Nos ponemos a prueba, nos reinventamos. Y lo más importante compartimos con un equipo esa búsqueda. No siempre las situaciones son agradables y a veces el resultado es descorazonador.
¿Algún éxito o éxitos en especial que destacar?
Construir una agencia desde apenas una decena de empleados a mas de 120 no me parece poco. El logro ha sido crear una comunidad de compromisos y proyectos que no se rindió ante lo obvio. Hace 16 o 17 años nadie daba un duro de los de entonces por el proyecto de Vinizius. Pero el logro es que seguimos siempre acertada o equivocadamente nuestras propias convicciones y visiones. También es un logro que de forma recurrente los estudios entre anunciantes reconozcan a nuestra organización como una agencia comprometida con sus clientes, estratégica, orientada a los resultados. Y honesta. Creo que lo más importante es que en su mayoría los clientes perciben nuestro compromiso y nuestro deseo de ser esclavos de estereotipos y lugares comunes en la relación cliente – agencia
Algún fracaso habrá habido también ¿No?
Muchos, aunque nunca los suficientes para hacerte perder el aliento. Una de nuestras características ha sido la obsesiva re-evaluación después de un fracaso. A veces para seguir en nuestro camino, pero muchas veces para aprender. El fracaso siempre tiene la misma receta: sabía y podía ver que era posible hacerlo pero me confié o me deje llevar. Enfrentarse y perder ante un contrincante mas preparado, con ventajas que no conocías, no es un fracaso. Es una momentánea derrota
¿Qué formación, experiencia y cualidades crees que debe tener quien aspire a desarrollar tu perfil profesional?
Primero una curiosidad obsesiva. Pero fundamentalmente una combinación de una base de ciencias sociales, investigación de mercados y del consumidor, teoría de la comunicación, herramientas de analisis y estructuras en marketing, capacidad de comunicación, reflexión. Cualquier disciplina que permita el pensamiento abstracto o sintético seria siempre muy útil. La psicología, la sociología y una visión cultural antropológica parece que proporcionan puntos de vista inspiradores y dinámicos
¿Qué consejos darías a alguien que quiera ser estratega de comunicación?
Atreverse a pensar cada proyecto como un reto o un problema. Abrirse al impacto que nuevos puntos de vista y enfoques pueden proporcionarte. No tener miedo a especular y debatir. Ser obsesivo y ambicioso. Amar el lenguaje como herramienta para proyectar y comunicar conceptos con los que la gente a nuestro alrededor va a pensar el problema desde nuevos supuestos. Ambición, curiosidad, compromiso con nuestras ideas sin renunciar al dialogo y el debate que enriquece siempre y solo evitan los petulantes o los cobardes.
(Estas respuestas son parte de la entrevista que Mariano Castellblanque incluira en su proximo libro. Espero que el "anticipo" sea de su agrado)
6/13/2006
Hacia una visión radical del retail branding : un experimento de posicionamiento
Proyecto desarrollado por Javier Monerris, Jordi Gimenez y Antonio Monerris para explorar las posibilidades de un modelo y cultura de marca en grocery retailers de proximidad. El concepto de "cultura relacional" fue un sugestivo e inspirador hallazgo de Javier y Jordi en este experimento. El discurso estratégico se basa en una ejercicio valorativo que establece una lectura no solo descriptiva de evidencias en el modelo de retailing. Los hallazgos son totalmente interdisciplinares, resultado de una activa interpretación . Definimos un brand positioning statement como manera de visualizar el compromiso que suponía esta cultura relacional
Cultura relacional : identificación del factor estratégico clave
1.Dominante
2.Permisivo
3.Adulto participativo
I. Modelo relacional dominante:
Cómo se comporta y como trata a sus clientes Hard dicounter
- El distribuidor cree conocer absolutamente las necesidades del consumidor
- Considera que son pocas y concretas
- Le provee de lo que considera que es mejor para él
Modelo relacional dominante
- Arquetipo padre autoritario
- Sistema Político : Dictadura Paternalista
“Yo siempre sé lo que tu necesitas”
Modelo relacional permisivo
Cómo se comporta y como trata a sus clientes un hipermercado
- A través del atractivo de los bienes de 1era necesidad , trata de generar el máximo de tráfico posible y vender el máximo de artículos posibles ( bazar, electrónica, seguros , viajes)
- No es un colaborador en la gestión del consumo habitual del individuo
- Representa una experiencia de compra (“Me voy al Hiper”)
- Es totalmente tolerante y lasisser-faire
- No es una relación honesta , es un seductor que saca provecho de tus necesidades y deseos
Modelo relacional permisivo
- Arquetipo padre pasota , el hijo hace lo que le da la gana
- Sistema Político : Demagogia consumista
“Compra, Compra! ¡No importa qué!”
Modelo relacional adulto-participativo
-Confía en la sabiduría del cliente
-Orientado a la colaboración
-Entiende que el cliente tiene necesidades específicas , diferentes y puntuales.
-Admite los matices
- Pone en el centro de decisión al consumidor a través de un dialogo entre pares .
–Tarjeta de asociado ( más que de “cliente”) como referéndum
–Está también abierto a otros modelos
El modelo de futuro PGR va a ser el de una cultural relacionalADULTO -PARTICIPATIVA
¿Qué implica este modelo?
Estamos comprometidos con hacer que el consumidor sienta que puede decidir y es el protagonista
- Se sienta escuchado , adulto , responsable . Su voz cuenta siempre
- De la misma forma que PGR confía en él ,el consumidor puede y debe confiar en su Proximity Grocery Retailer
- Para PGR lo importante no es conocer al consumidor. (Todo el mundo puede conocerlo) lo importante es que dialoga constantemente con él.
- El consumidor tiene una relación activa y no pasiva con la enseña.
Brand Proposition Statement
-Tu Proximity Grocery Store quiere recuperar y construir lazos de confianza y fidelidad con los consumidores, a través de un compromiso activo y decidido basado en crear una relación adulta y de complicidad con ellos, día a día.
- Tu PGR tiene a sus clientes como centro de todas sus decisiones, escuchando sistemáticamente sus demandas y preferencias
–para definir el surtido de marcas lideres tan amplio como ellos necesitan,
–con MDD en los formatos y precios que realmente exigen y necesitan,
–con los servicios diseñados según sus demandas y sugerencias
–y con los productos frescos con calidad que su criterio como consumidores exige y sabe apreciar
Pero sobre todo diariamente tu PGR escucha y dialoga con sus consumidores a través de las posibilidades que brindan la plataforma relacional con el comprador mas avanzada y de con mejores ventajas del mercado,
Así como con otras iniciativas únicas en el mercado que facilitan el dialogo para garantizar que la voz del consumidor se escucha como en ningún otro punto de venta en Europa.
Porque diariamente las opiniones y preferencias forman parte de nuestras de decisiones.
- Solo tu PGR sabe y esta comprometido con dialogar constante y sistemáticamente con el consumidor, porque sabemos que su criterio, equidad y nivel de exigencia es la unica y mejor guia.
- En tu PGR el consumidor siempre decide , porque en ningún lugar como en tu PGR el consumidor es parte tan importante de las decisiones de cada día
Cultura relacional : identificación del factor estratégico clave
Para entender el problema del distribuidor desde el punto de vista del consumidor, hemos de acudir a la cultura relacional .
– Mas allá de los problemas técnicos de formato comercial , nuestra tarea consiste en revaluar la relación entre Proximity Grocery Retailer y el consumidor
¿qué entendemos por cultura relacional ?
Cultura relacional es el sistema de valores que determina la relación entre el distribuidor y el consumidor.
Encontramos tres modelos de cultura relacional:
– Mas allá de los problemas técnicos de formato comercial , nuestra tarea consiste en revaluar la relación entre Proximity Grocery Retailer y el consumidor
¿qué entendemos por cultura relacional ?
Cultura relacional es el sistema de valores que determina la relación entre el distribuidor y el consumidor.
Encontramos tres modelos de cultura relacional:
1.Dominante
2.Permisivo
3.Adulto participativo
I. Modelo relacional dominante:
Cómo se comporta y como trata a sus clientes Hard dicounter
- El distribuidor cree conocer absolutamente las necesidades del consumidor
- Considera que son pocas y concretas
- Le provee de lo que considera que es mejor para él
Modelo relacional dominante
- Arquetipo padre autoritario
- Sistema Político : Dictadura Paternalista
“Yo siempre sé lo que tu necesitas”
Modelo relacional permisivo
Cómo se comporta y como trata a sus clientes un hipermercado
- A través del atractivo de los bienes de 1era necesidad , trata de generar el máximo de tráfico posible y vender el máximo de artículos posibles ( bazar, electrónica, seguros , viajes)
- No es un colaborador en la gestión del consumo habitual del individuo
- Representa una experiencia de compra (“Me voy al Hiper”)
- Es totalmente tolerante y lasisser-faire
- No es una relación honesta , es un seductor que saca provecho de tus necesidades y deseos
Modelo relacional permisivo
- Arquetipo padre pasota , el hijo hace lo que le da la gana
- Sistema Político : Demagogia consumista
“Compra, Compra! ¡No importa qué!”
Modelo relacional adulto-participativo
-Confía en la sabiduría del cliente
-Orientado a la colaboración
-Entiende que el cliente tiene necesidades específicas , diferentes y puntuales.
-Admite los matices
Modelo relacional adulto-participativo
- Arquetipo padre: cómplice - colaborador , Ambos deciden y negocian que es lo mejor para el hijo
- Sistema Político : República de consumidores
La propuesta del Moderno Proximity Grocery Retailer
- Arquetipo padre: cómplice - colaborador , Ambos deciden y negocian que es lo mejor para el hijo
- Sistema Político : República de consumidores
La propuesta del Moderno Proximity Grocery Retailer
- Pone en el centro de decisión al consumidor a través de un dialogo entre pares .
–Confía en la capacidad de decisión del consumidor y se pone a su servicio
–Cada parte conoce su rol y confía en el otro
Porque:
–No todos los clientes son iguales
–Necesitan el espacio para experimentar , errar y aprender
–Cada uno tiene una diferente visión de su enseña
Utiliza modelos de participación :
–Cada parte conoce su rol y confía en el otro
Porque:
–No todos los clientes son iguales
–Necesitan el espacio para experimentar , errar y aprender
–Cada uno tiene una diferente visión de su enseña
Utiliza modelos de participación :
–Tarjeta de asociado ( más que de “cliente”) como referéndum
–Está también abierto a otros modelos
El modelo de futuro PGR va a ser el de una cultural relacionalADULTO -PARTICIPATIVA
¿Qué implica este modelo?
Estamos comprometidos con hacer que el consumidor sienta que puede decidir y es el protagonista
- Se sienta escuchado , adulto , responsable . Su voz cuenta siempre
- De la misma forma que PGR confía en él ,el consumidor puede y debe confiar en su Proximity Grocery Retailer
- Para PGR lo importante no es conocer al consumidor. (Todo el mundo puede conocerlo) lo importante es que dialoga constantemente con él.
- El consumidor tiene una relación activa y no pasiva con la enseña.
Brand Proposition Statement
-Tu Proximity Grocery Store quiere recuperar y construir lazos de confianza y fidelidad con los consumidores, a través de un compromiso activo y decidido basado en crear una relación adulta y de complicidad con ellos, día a día.
Esta relación activa esta basada en mecanismos ,decisiones y técnicas únicas , que garantizan no solo que el consumidor es una parte decisiva en todos los ámbitos que le atañen, sino que dispone de espacio y posibilidad para definir mas autónomamente su experiencia de compra según sus criterios, necesidades y prioridades.
Para nosotros el consumidor es un partner en quien se puede confiar, porque es adulto y capaz. Gracias a esta relación mas activa y de mutuo respeto e interacción , el consumidor se sentirá equitativamente tratado, mas gratificada y sobre todo será el protagonista pleno de la experiencia de compra
Selling Proposition
Solo en tu PGR el consumidor siempre decide : porque nadie te hace participar y confía tanto en tu criterio para ayudarnos a ser cada día mejores
Supporting Approach
Selling Proposition
Solo en tu PGR el consumidor siempre decide : porque nadie te hace participar y confía tanto en tu criterio para ayudarnos a ser cada día mejores
Supporting Approach
- Tu PGR tiene a sus clientes como centro de todas sus decisiones, escuchando sistemáticamente sus demandas y preferencias
–con MDD en los formatos y precios que realmente exigen y necesitan,
–con los servicios diseñados según sus demandas y sugerencias
–y con los productos frescos con calidad que su criterio como consumidores exige y sabe apreciar
Pero sobre todo diariamente tu PGR escucha y dialoga con sus consumidores a través de las posibilidades que brindan la plataforma relacional con el comprador mas avanzada y de con mejores ventajas del mercado,
Así como con otras iniciativas únicas en el mercado que facilitan el dialogo para garantizar que la voz del consumidor se escucha como en ningún otro punto de venta en Europa.
Porque diariamente las opiniones y preferencias forman parte de nuestras de decisiones.
- Solo tu PGR sabe y esta comprometido con dialogar constante y sistemáticamente con el consumidor, porque sabemos que su criterio, equidad y nivel de exigencia es la unica y mejor guia.
- En tu PGR el consumidor siempre decide , porque en ningún lugar como en tu PGR el consumidor es parte tan importante de las decisiones de cada día
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